佐山先生的情况
我在厂家负责营销，需向上司提出市场营销方案，并且提案必须要获得批准。每周，我都要提出新商品的促销计划或现有商品的销售策略。
那位上司非常严厉，让我感到很烦恼。因为在那之后举行的营销会议上，上司会被其他部门的人诘问，所以对我十分严格。
有时，那位上司会说“完全不知道你在说什么”或“这完全是错的”之类完全否定我的话，但因为他说得并不详细，所以我不太清楚自己到底哪里不对。他很严肃，不是那种可以随意开玩笑的人，做报告之前我总是有些提心吊胆。
现状
佐山先生：“这是关于A商品的营销计划的提案。现在，A商品在城镇中的销售状况十分不错，但其在郊区购物中心的店铺中的销售情况并没有达到预期成绩。因此，我在考虑，是不是应该请人气主播到店铺里举行一次展示商品使用情况的活动。”
上司：“嗯，我对此有些担心。销售部门的人能够理解吗？虽然人气主播或许很有意思，但你打算在哪家店铺办活动呢？主播带来的会是些什么人呢？如果只是在店里进行商品说明就没什么意思了吧？而且，根据地域的不同，我觉得有的店铺活动可能完全没有人会来。再进一步说，这样做真的能影响销量吗？会不会没有意义？”
佐山先生：“那个，唉，啊……”
首先，请从本书前半部分所讲的说话时要带着“金字塔意识”这一点开始吧。
希望大家能认识到，与上司一对一说话，和在会议场合做报告是完全不同的。在有很多人参加的会议上做报告时，一决胜负的氛围一般都很强烈，所以，做报告前要好好地练习，要以某种程度的完整形式来呈现。如果加入很多吐槽的话，你的报告就会以不可收拾的状态结束，所以，做报告时一定要在一定程度上能压住场，也就是说，有必要“掌控那个现场”。
但是，以一对一的形式提出提案时，与其说是一决胜负，不如说是一边“对话”一边“一起推导出结论”。所以，这时你不是要做一场完美的报告，而是要营造一种能好好对话的氛围，以能一起推导出结论为目标。
下属在思考，上司也在思考。上司的常规业务比下属要少，从这个意义上来看，上司思考的时间应该比下属要多。但是，由于业务的覆盖范围很广，关于细节的部分，上司了解得往往没有下属详细。
也就是说，用包含主张和根据的金字塔来看的话，上司的金字塔“结论很可信，根据的部分很可靠，但是第三段的具体例子部分就很模糊了”，这样的情况很多。
上司说话的时候，是不是给人“凭直觉来判断，大部分都能说对，总是自信满满”的感觉呢？这是上司的特性。首先，这是因为他们积累了丰富的经验，判断标准很明确。其次，因为他们没有接触实际业务，所以他们能提供的具体的材料很少。相对的，其在逻辑构建上做得比较好。
就佐山先生的情况而言，其上司的脑海中是这样想的：
“在讨论是否应该做某种新产品的宣传活动方面，我有经验。以这个预算来做宣传活动的话，我也有经验。这样做似乎有效果，这个方法看起来还不错，我有一个大概的印象。但是，在具体的根据方面我则比较欠缺。所以，如何才能让自己接受这个提案，又如何让它在公司里通过，我还需要再加深思考。”
这个时候，下属应该站在什么样的立场上来向上司提交提案呢？
首先，不管对方是谁，或处在什么样的情况下，最重要的是，要构建强有力的包含“主张和根据的金字塔”。要好好地构建“我是这样考虑的”的金字塔，没有这个的话，就无法开始了。
“反正最后会按照上司说的办，所以，即使我说出自己的意见也没有用，还不如从一开始就问上司：‘您想怎么做呢？’这样反而比较快。”有没有这样想的人呢？这样的话，你就绝对想不出比上司更好的主意。所以，你必须首先构建自己的金字塔。
说完那个金字塔的内容之后该怎么办呢？从这里开始，你就要和上司“对话”了。要一边引出对方的想法，一边磨合彼此的“金字塔”，同时表达自己的意见，最终构建一个能让双方达成一致的金字塔。把自己的金字塔和上司的金字塔都拿出来，互相展示给对方，然后一起创造出更好的金字塔。
但是，这并不是说要真的展示彼此的金字塔图示，而是要展现出一种一起创造某物的姿态。
这时，你要说明具体该怎么做。因为自己的金字塔你已经很清楚了，所以，之后你要在脑海中勾勒出上司的金字塔。因此，首先你要认真地听取上司的意见：主张是这样的，根据是这样的，也就是说，表示成金字塔是这个样子。同时，一边在自己的头脑中将听到的话构建成金字塔，一边向上司确认。
比如，就某个企划案，你来找上司商量。
上司说了这样的话：
“就地域而言，有些地方可能会完全没有效果。”
“我觉得请来人气主播很有意思。”
“只是进行商品说明就没什么意思了。”
“这样做的话，真的能提高销售额吗？”
“这样下去不是没有意义吗？”
如果被上司这么说，你会不知道是好还是坏，搞不清楚该怎么做吧？
这时，你需要一边意识到“这是根据”“这是主张”，一边听。
“因为地域原因而没有反响”是“需要修改”的根据。
“觉得请来人气主播会很有意思”是“得到许可”的根据。
“只进行商品说明就没什么意思了”和“这样做的话，真的能提高销售额吗？”也是“需要修改”的根据。
再根据“这样下去不是没有意义吗”“销售部能接受吗”，得出结论“这样是不行的”。
如此一来，就构建出上面那样的金字塔了。因为你说了举行人气主播出演的活动很有意思，那么，只要你能研究出活动的内容和在哪个店铺进行，再展示出举办活动后销售额会上升的数据，你的方案就有通过的可能性。(www.xing528.com)
如果有个这样的大致印象，你就能在自己的头脑中让两个金字塔重叠起来了。哪里是一样的，哪里又是不同的？哪条是可靠的主张，哪条不是，为什么会造成不同呢？是否有让步的余地呢？一边对话，一边在脑海中考虑这些吧。
并不是所有的人都会先说出结论的。
也会有不知道要说什么的上司。
这时候，你不能说“我不知道我的上司在说些什么”来消极对抗。
这种情况下，把上司想说的事整理一下，也是身为下属的职责。
虽然这本来应该是上司要做的，但是为了能一起制作一个方案，就在你自己的头脑中完成这些吧。这样做的话，你就拥有了主导权。
“掌握说话的主导权”是很重要的。
对话和议论的主导权不是应该由上司来掌握的吗？绝对没有那样的事。在说话时，把主导权握在自己手里会更容易。
我把这个理论命名为“烤肉理论”。和小组成员一起去烤肉的时候，不管自己在团队中年纪大还是年纪小，我都会拿着夹子，自己做“烧烤者”，不断地往烤肉的网上放肉，烤得差不多的时候翻翻面，如果烤好了，就把肉放到参会者的盘子里。虽然很麻烦，但这已经成为我的习惯了。为什么要这样做呢？因为如果自己一直负责烤肉这件事，你就有机会把烤得火候最好的肉放到自己的盘子里，虽然这样做非常狡猾……
从现在开始，你要意识到自己是处于在上的立场还是在下的立场，要自己来掌握工作节奏，这一点非常重要。即使对方是上司，也要为了能自己掌握步调而努力。特别是在进行对话和讨论的时候，比起等着上司说些什么，你更应该表现出你想要这样展开的意思。
因为他是上司，所以要听他的话；反正上司也听不进自己的意见，所以默默地等待上司的指示……这样的话，你就只会变成一个单纯的工作人员。
不要这样做，而是要巧妙地说出自己的意见。即便是错的也可以，这也是和上司建立信赖关系很重要的一环。
这就是所谓的“可以有顾虑，但不要有顾忌”。如果因为顾忌而没说，之后再对同事说“我其实是这么想的”，这样是永远无法改善状况的。
请先表达出自己的想法，然后，以一起创造一个更好想法的姿态来面对上司。
虽然这是个很细微的话题，但在磨合的过程中，我不会使用“我是这样想的”“××先生（上司）是怎么想的呢？”这样的说法，而会说“我们”。要记住，不是我和你，而是要抱着“我们”这样的意识展开对话。想要一起做出好东西的话，不只需要上司所想的1，也不是再加上你自己的意见，1+1＝2就行了，还有1+1＝3的可能性。因此，一起努力的态度是很重要的。
意见不一致的时候，在陈述完自己的意见之后，要寻找上司和自己的意见的不同点。
本来，有些情况下，意见的不同是因为主张完全不同，但也有因为双方所处的立场不同而产生意见分歧的情况。比如下面这几种：
● 对问题的大小有不同的理解（是当前情况下的问题，还是整个团队的问题）
● 对达到目标的时间有不同的想法（这是眼前的问题吗？还是一年后的问题）
● 完成目标所选择的路径不同（用A方法还是B方法）
● 上司和自己的立场有差异（着眼于个人成绩还是团队利益等）
无论是上司还是你自己，你们最终瞄准的目标都应该是公司的销售额或是收益增长，所以你们一定会在某个地方有共通的部分。虽然如此，两者还是会出现某种意见偏差。偏差可能出现在想把问题解决到什么程度上（对问题的大小有不同的理解）；或者有从半年左右的短期来看待问题的，也有从两三年的中长期来看的（对达到目标的时间有不同的想法）；也可能是彼此的做法不一样（完成目标所选择的路径不同）；抑或是因为上司的立场与自己有所不同，所以意见不同（所处立场不同）。诸如此类，所处的位置和考虑问题的前提不同，意见就会产生分歧。
在这种情况下，因为有某些点是双方所共有的，所以，首先要找到“这里是彼此共通的部分，方向上是一致的”的关键点。在此基础上，思考为什么会产生分歧，怎样才能消除差异，再好好聊一聊。
此时，重要的是，上司也应该不只是想说出自己的意见，而是要怀着创造出更好想法的心态。这样的话，下属应该会站在想要一起找出好想法的立场上谈话（当然，上司也必须是这样的立场）。
下属不能只是以“我恭敬地向您汇报”，然后说出自己的意见后就说“我说的这些，您觉得怎么样？”这样的态度等着上司的话。这样，上司只会对你的方案做出修改。
不要那样做，而是要提出自己的方案，同时引出上司的方案，互相比较，推敲打磨出最好的方案。我需要再重申一次，这个主导权要掌握在身为下属的你的手中。
最后，我要告诉你一个能制造好的对话的诀窍，即我在前半部分所讲的既要保持表达自己意见的“主观的我”，也不要忘记俯瞰全局的“客观的我”。
自己的意见当然要坚持。这是主观的自己。通过表达自己的主观意见，从而开始了对话。在此基础上，不要去和对方的意见作战，而是要搞清楚上司有怎样的意见，他为什么会这样想，他的意见和自己的有什么不同之处，怎样才能达成意见的统一。这就是客观的自己需要做的。
“主观的自己”说完意见后，就要暂时把接力棒交给“客观的自己”，这样你就可以以相同的距离来温柔地注视上司和自己的存在，然后冷静地考虑两者的意见相统一的点。这之后，在“客观的自己”考虑了各种情况的前提下，如果觉得果然还是应该再好好地表达一下自己的主张的话，就重新再让“主观的自己”登场，如此让主观和客观的自己轮流登场，不断反复。
如果能明白这个感觉的话，人与人之间的对话会令人惊讶地顺利进行。换言之，就是在表达自己的意见时，要进入“我是这样想的”的模式，在听对方的意见时，要进入“试着理解你的感受”的模式，然后在思考的时候，采用“我们是这样想的”的模式就行了。
像这样和上司进行一对一的对话需要你一边掌握对话的主导权，一边变换主、客观模式，一起构建出能够让双方达成一致的金字塔。
最后变成这样
上司：“嗯，我对此有些担心。销售部门能够接受吗？虽然人气主播或许很有意思，但你打算在哪家店铺办活动呢？那个主播到店里后会带来什么样的人呢？如果只是在店铺里进行商品说明的话，就没什么意思了吧？而且，根据地域的不同，我觉得有些地方可能完全没有人会来。再进一步说，这样做真的能影响销量吗？这样做会不会没有意义？”
佐山先生：“那么，在确定好活动内容和在哪个店铺举办活动等问题的基础上，如果能提供办活动销售额就会上升的数据，提案就有通过的可能，是这样吧？”
上司：“嗯，是这样的啊。”
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