做决策的策略：如何处理事情并降低错失恐惧和选择恐惧症

人生往往由许多平凡的决定累积而成，而这些决定常常被人忽视。

——大卫·拜恩（David Byrne）

伟大的领导者往往以行事果断坚定著称，想想那些改变了历史进程的人，比如亚伯拉罕·林肯、罗莎·帕克斯和圣雄甘地，就知道了。这些传奇人物冒着个人生活或职业上的风险，做出了一个或多个关键决策。假如他们一直忙于应对一大堆“重要事项”，犹豫不决，无法及时地做出承诺，他们都将被扔进历史的垃圾箱。事实上，他们果断行动，掀起了一波改变世界的浪潮，重塑了他们周围的世界。

虽然人们会根据领袖人物一生中做出的重大决策来评判他们的功过，但他们也做出了不计其数的小决定，而这些从未受到任何关注的小决定，或许更应该受到关注。你如果无法处理平凡的琐事，经常为小事感到烦恼不安，就没有精力处理那些具有重大影响的事情。但这并不是说，你不应该关注细节。史蒂夫·乔布斯在管理苹果公司时，是出了名的一丝不苟，但他知道哪些细节重要，哪些不重要。例如，对他来说，产品设计的审美问题是至关重要的，而他自己的穿衣审美问题却不重要。众所周知，他每天都穿着同样的黑色高领毛衣、蓝色牛仔裤和新百伦运动鞋，这能让他腾出时间关注更重要的事情。对一些人来说，每天选择不同款式的衣服是一种自我表达的方式，但对乔布斯来说，这是无关紧要的。

当你患上了错失恐惧症或更好选择恐惧症时，你会为大大小小的事情担心个不停。为大事而感到不安是可以理解的，但你如果无论做什么决定都这么紧张，就把你的生活搞得太复杂了。虽然你理解某一个决定是不重要的，但当你生活在一个选项丰富的环境中时，这并不能给你带来多少安慰。因为，在这个选项丰富的环境中，各种科技、生理、社会和文化因素都会诱发这两种恐惧症。在这种环境中，你想让生活简单一些，简直太难了。你想在亚马逊上买一副鞋带，你发现有2000多种鞋带可供选择。这只是你每天必须克服的困难之一，因为你生活在一个选择多到让最果断的鞋带消费者也抓狂的世界中。

为了应对错失恐惧症和更好选择恐惧症，你需要弄清自己真正想要的是什么，这样才能避免分心。虽然这个问题从表面上看似乎很简单，但令人震惊的是，大多数人很少会停下来思考一下，他们真正想从生活中得到什么。这通常适用于做出重大决策之时，但同样也适用于你每天需要做出各种无关痛痒的决定之时。

学会果断行事的第一步是从小处着眼。我深信快速制胜之道，而快速获得成功最可靠的方法，就是集中精力应对那些浪费时间的、引起不必要的压力的、让人分心的小决定。这将大大简化你的生活。你如果能迅速做出这些日常选择，就会获得信心，并生成相关的肌肉记忆，它是我们在风险较大时能更坚定地采取行动所必需的。

这自然而然地引出一个问题：如何将那些需要花费更多时间和精力的大问题和琐碎的小问题区分开？这需要你分清轻重缓急。

你是否曾花了整整一个工作日的时间回复了几十封普通邮件，然后才发现那些躺在你的待办事项清单上的重要事项一个都没来得及处理？即使你应该专注于更重要的事情，你的时间也很容易被数字处理所占用，因为这让你感到更有效率。从这个意义上说，清理收件箱是非常说不过去的。这看起来像是在工作，但实际上是一种伪装极佳的拖延症。不管是你的收件箱还是你的婚姻，当你把注意力转移到无关紧要的事情上时，你就没有时间、精力或耐心去处理更重大的事情了。因此，尽快摆脱琐碎的小事，少在小事上做文章，是非常重要的。

只要问问神父弗里德里克·多兰阁下（Monsignor Frederick Dolan）就知道了，他经常帮助人们应对人生中的大事，帮人们渡过难关。多兰阁下是一位不太传统的神父。在攻读了工商管理学硕士并成为美林证券（Merrill Lynch）公司的一名股票经纪人后，他加入了天主教神父的行列。现在，他是一名加拿大主业会神父。弗里德里克神父的工作经验让他认识到，当真正生死攸关的时刻到来时，没有人会受到这两种恐惧症的影响，所有的焦虑不安和优柔寡断都被清晰的条理取代了。他见过无数次这样的情况，所以他建议教区居民不要等到下次危机来临时，才知道要把重要的事情放在首位。多兰引用了教皇方济各（Pope Francis）的话强调他的观点：“要学会对一种短暂的、肤浅的、一次性的文化说‘不’，这种文化认为你没有能力承担责任或面对生活中的巨大挑战。”^[3]

分清轻重缓急的关键在于，你要知道如何以你的整个人生作为大背景，去考虑每一个让你优柔寡断的决策。为此，每当你觉得自己陷入困境时，你得根据需要做出决策的事项的风险高低来区分轻重缓急。

这就要求你将重要的事情从繁杂的琐事中分离出来。你要判断出一个具体的决策属于高风险决策、低风险决策还是无风险决策。在确定了风险的高低后，你就能相应地调整你的策略，克服优柔寡断的问题。

应对不同风险的决策

高风险决策是重要的战略性决策，它将带来重大的、有可能是决定性的中长期影响。如果你想获得成功，在这些问题上你绝对不能选错。然而，目前你可能还不清楚哪种方案最佳，因此你需要一个结构化的、深思熟虑的过程。

低风险决策是那些在生活中和商业上经常出现的决策，涉及日常生活中一定会发生的一些事情。虽然这些决策相对平淡无奇，但它们是必要的。它们能确保火车准时到达，货物摆放在货架上，植物得到浇灌。对于这些事情，你不能随便敷衍。在这些事上有可能存在多个正确的选项，所以对你的挑战是，选择其中一个，然后坚持到底。

无风险决策绝无可能撼动宇宙，具体会涉及这样一些问题：“我今天应该穿什么颜色的衬衫？”“我今天应该去跑步吗？”这些都是你生活中的小细节。这些问题没有正确与否之分，你也许会花费不少时间做出选择，但你不应该那样做。

现在你也许在想，怎么可能将所有的决策都归入这三类中呢？你可能还会问自己，为什么没有其他类的决策？比如中风险决策、偏高风险决策或半低风险决策。要知道，这正是我们训练的目的所在。你如果把决策分成25类，那么你不会有任何收获。因为你的目标是让你的决策过程变得不复杂，而不是让它变得更复杂。

同样，你不会去管那些已经挺顺利的事情。无论你是否意识到，你每天都在做出成千上万个非常成功的决定，否则，就连每天早上起床都会变得非常困难。当你做出的决定非常简单的时候，你会觉得这个过程是可以控制的，甚至是一种常规。你很可能根本没有意识到自己已经做了决定，因为是直觉代替你做的决定。然而，当你陷入困境时，不管手头的事情是否重要，你都会觉得一切都变得重要起来。你觉得风险很高，你的直觉被不断攀升的压力劫持，要求你做出正确的选择并取得完美的结果。毕竟，做出决策是让你感到压力重重且无法产生完成某件事的满足感的原因所在。从这一点来说，你给你的决策过程注入了不必要的复杂性。

这种情况必须停止。你的目标是简化你头脑中的想法，而不是把它复杂化。如果你退一步，先确定一下事情的轻重缓急——尽管只是广义上的，你就能将情感从等式中移除出去了。你很快就会意识到，大多数决定都是相对无关紧要的，不配给你带来这么大的压力。通过积极地将低风险和无风险决策与高风险决策区分开，你就能重新收回你大脑皮层中已经让给这些苛刻租户的豪华地产。

当然，重要的是要认识到，一个对某人来说无关紧要的决定，对另一个人来说可能是至关重要的。你如果是一位总统候选人，正在为大选日前的最后一场辩论挑选服装，就得好好想想你该穿什么颜色的衬衫。如果你正在准备参加马拉松长跑，那么为跑步腾出时间可能对保持你的训练计划至关重要。但这些都是特殊情况，不是普遍规律。对大多数人来说，这些事情并不重要。

当你根据风险高低对你要做的决策进行分类时，你可能会时不时地产生疑惑。给这三类决策下的定义并不是面面俱到的——考虑到占满你日程安排的各种各样的事务，那是不可能的。所以你需要再次确认一下。当你判断一个决定是低风险决策还是无风险决策的时候，你可以再问自己以下三个问题，用直觉简单地检查一下，这样就有信心继续下去了。

1.这个决策是暂时的吗？一周后（无风险决策）或一个月后（低风险决策），你会不会忘记自己曾经做出这个决策？

2.这一决策对你的金钱、时间造成的影响是否微不足道？对你自己或他人的影响是否微不足道？

3.不管结果如何，你都能坚持自己的选择吗？

假如你对这些问题的回答都是“是”，那么你在考虑的显然是低风险决策或无风险决策。在下文中，你将学会如何同时应对错失恐惧症和更好选择恐惧症，让你顺利做出这样的决策。但如果你对其中一个问题的回答是“否”，那么你正在做的是一个高风险决策。鉴于其后果的复杂性，面对这种情况时，你需要分别处理错失恐惧症和更好选择恐惧症。你将在第十章和第十一章中学习该如何应对。

你有没有问过自己，为什么你难以做出一些并不重要的决定？也许你想知道其根本原因是什么。虽说知道幕后的故事很有意思，但这和本章的目的无关。谁在乎你为什么不能在鸡和鱼之间做出选择？去做决定就是了。对无风险决策或低风险决策来说，这真的不重要。

为了改变你做事的方式，打破你的旧习惯，你将做出一些乍一看似乎违反直觉的决定：你不该不问青红皂白就一头扎进去，试图立马找到让你优柔寡断的原因。因为这样做虽然满足了你糟糕的冲动，但你需要投入相当多的时间和精力。如果你经常犹豫不决，那么对自己的心理进行一次“法务审计”，会让你的拖延症更严重。这并不是说，理解你自己的行为动机是没有价值的。我们有理由认为，你如果知道是什么让你优柔寡断，就能更好地应对它，这也是你要参与这样一个过程的原因。但搞定它是下两章重点讨论高风险决策时的任务。由于这些决策事关重大，因此你需要花一些时间和精力去更深入地思考驱动你行为的潜在力量。

面对低风险决策和无风险决策时，你千万不要落入优柔寡断的陷阱。为了你自己好，你应该让事情变得简单一点儿。你将专注于行动，你将以完全相同的方式应对这两种恐惧症。记住，你在试图收回宝贵的精神“地产”，而不是让更多吵闹无礼的租户驻扎在那里。从现在开始，你的主要目标是停止浪费时间，清理摆在你面前的各种选项，这样你就可以把精力转移到更重要的事情上。越早行动越好。(www.xing528.com)

未来的某一天，你躺在床上奄奄一息。回首过去，你绝对不会去想：“如果2014年5月我住在威斯汀酒店而不是万豪酒店，那该多好啊。”但在2014年你预订房间的时候，这个问题也许折磨了你很久。这就是错失恐惧症和更好选择恐惧症令人讨厌的地方。在情绪激动的时候，你很难冷静地思考，你会觉得那些问题重要至极。在各种情绪和疑虑劫持你的直觉并将你推入困境之前，找到一种方法清除它们太重要了。

最行之有效的方法是让自己远离这个过程。毕竟，是你将各种因素纳入决策范围的。一旦将它们移除，问题就不复存在了。鉴于低风险决策和无风险决策的影响有限，不必去规避风险，因为你已经判断出它们是转瞬即逝、影响有限的，你可以承担任何后果。做出决定所带来的轻松感，远远胜过花时间选择最优结果所带来的任何潜在好处。再说，如果你被困住了，谁知道你会被困多久。因此，你最好退后一步，让别人（甚至整个世界，你很快就会看到）为你效劳。这就是你需要把决策外包出去的原因。

业务外包是公司或个人雇佣外部供应商来提供服务，以此减少亲自处理事务的一种方法。无论是一个忙碌的家庭，还是一家忙碌的跨国公司，业务外包都是一种寻求帮助和利用新资源解决问题的战略方法。当你把工作外包出去的时候，你已经粗略地进行了一番规划，并打算集中时间和精力做更重要的事。你认为，虽然自己也可以做这件事，但如果让别人做，你就能降低成本，提高工作效率。这就是大多数大公司会将一大部分呼叫中心业务外包出去的原因。他们已经了解到，当自己做这些事时，成本更高，效率更低，因此他们选择与第三方合作。

当然，如果将时间和资金投入到自己公司的呼叫中心，他们完全有可能自行完成这些任务。如果将人力和财力进行正确的组合，他们的表现也不会逊色，甚至能做得更好。但是他们意识到，这样分散精力的做法是不值得的，没有最优化地、最大化地利用他们的时间。如果他们选择了效率和还不错的结果，而不是追求完美，那么他们的投资回报率会更高。然后，他们可以把资源投入到有可能产生更高回报率的项目。

你也一样。尽管将宝贵的时间和资源用在做一些微不足道的决定上，可能会让你做出更好的选择，但你的投入不会得到相应的回报。对低风险决策或无风险决策的一个小小改进，并不会改变大局。这就是你也需要决策外包的原因。你可以利用外部资源打破僵局、提高效率，降低决策成本。

对于无关紧要的事，任何结果都是可以接受的，因为不存在错误的答案。你所能做的唯一糟糕的选择，就是浪费哪怕一丁点儿的时间去做决定。你只需要做出选择，然后行动。当然，你可以向别人寻求指导，但可能会因为寻求反馈浪费更多的时间。此外，如果你为了这些小事打扰你周围的人，向他们征求意见，那么作为一个领导者，你的信誉将受到损害。如果大家都知道你连小事都处理不好，那么当遇到风险更高的事情时，怎么能信任你呢？你有办法走出这个困境，但得有开阔的胸襟。你将把你的命运交给这个世界，或者更准确地说，把它交给你的手表。

在我上大二时，我的朋友弗朗西斯卡向我介绍了一个方法。这个方法一直挺管用的。一天，我正在宿舍为一件傻乎乎的小事烦恼。这件事微不足道，所以现在我一点儿也想不起来，究竟是什么事让我在大二的某一天如此烦恼。这件事也许是我应该先学习，然后再吃午饭，还是应该先吃午饭，然后再去学习。是的，你看到了，大学时代的我有一个复杂而痛苦的灵魂。

在我犹豫了大约20分钟后，弗朗西斯卡给了我一条救生索。她让我问问我的手表。具体是这样的：先削减选项，直到你可以用一个简单的“是或否”或“A或B”的问题来提问，这就是所谓的封闭式问题。例如，你问“字体应该用11号还是12号”或者“我应该在这家餐厅还是那家餐厅接待客户”，你仍然允许自己考虑多种可能性，但把可选范围限制在了可控的少数几个选项内，并且这些选项都是可以接受的。接下来，你将这些“是或否”“A或B”分别分配到你手表的一半表盘面。例如，“是”对应于表盘的右半部分，即秒针指向1~30的区域，而“否”对应的是表盘的另一半。分好之后，你低头看一下时间，然后按照手表的指示做决定。如果没有手表，你也可以使用手机，根据看到的时间是偶数还是奇数来做决定。如果有需要，你也可以将表盘面分为三个、四个或更多区域，以对应于多个选项。这就是看手表比抛硬币等方法更好用的原因——你可以灵活地增加更多选项。

自从开始“问手表”，我发现在做一些无关紧要的小决定时，不会再消耗大脑容量或卡路里了。这很让人欣慰。说来奇怪，手表似乎拥有无限的智慧，总知道我想要什么。这也是一种让生活变得更有趣的怪习惯。我一直留心，确保自己用这种方法做那些对人生没啥影响的决定，并且从未违反过手表给我的指令。我不知道，假如我违背手表替我的航空餐做出的选择，会有什么后果。我也不想知道。有时当我低头看手表时，发现秒针正好指在30或60上，这意味着我的手表正在与两种恐惧症做斗争。如果遇上这种情况，我会等几分钟再试一次，并且通常能在第二次时得到明确的答案。

低风险决策和无风险决策不同，前者存在一个正确的答案。事实上，低风险决策有多个较为合理的备选项，只是每个选项的潜在结果之间的差异相对较小。你的经验和知识能让这些合理的选项浮出水面，然后你可以设立一些参数，并据此判断什么样的结果是你可以接受的。因此，你能轻而易举地自行做出大多数低风险决策，而不需要向别人求助。

然而，有时候两种恐惧症会让决策过程变复杂。你即使拥有若干完全合理的选择，有时还是无法从中做出选择。在这种情况下，错失恐惧症会让你想做所有的事，而更好选择恐惧症则会让你什么都不想做，以免结果不是最理想的。

与无风险决策一样，你不时会遇到的低风险决策给你提供了将决策过程外包出去的机会。这可以让你摆脱那些浪费你的时间、分散你的注意力、让你内在的控制狂暴露出来的事物。在这种情况下，你需要让你的聪明才智派上用场，因为这些低风险选择确实存在一定影响，并不是完全无关紧要的。

这时，你可以采取的方法是，委托身边有能力为你做决定的人，让对方替你做出决定。你可以向他提出一个封闭式问题，也可以提出一个开放式的问题。后一种情况下，你需要设立一些参数作为指导，明确界限。你要问的问题不应该是“我们应该进行这样的分析，还是那样的分析”，而应该是“你能给我们做一个分析，让我们判断这个项目是否可行吗”。你将授权对方使用你的参数来判断哪些结果是可以接受的，然后让他给出建议。说不定他会给出一个你压根儿就没有想到的好建议。

你如果仔细想想，就会发现身边并不缺少可以帮助你的人。在工作环境中，这些人包括你的同事或行政人员；而在工作环境外，这些人包括你的伴侣、家人、朋友或其他你信任的人——你相信他们是坦诚的，并且会把你的最大利益放在心上。这些人合在一起就是你的小分队。虽然这听上去似乎没什么了不起，但如果你在和两种恐惧症做斗争，那么在做一些低风险决策时，调用这些宝贵的资源来帮助你，也许是非常有用的。你如果在做决定时受到了情感的羁绊，同样可以寻求帮助来渡过犹豫不决的难关。这样做是完全有必要的。

在我职业生涯的早期，我的一个上司——一位名叫苏珊·西格尔的女性——让我明白了授权的价值。当时，我在拉丁美洲做风险投资人，我们10个人组成的团队负责数亿美元的资金及该地区的数十项投资。在任何一天，团队成员都有可能分散在美国的纽约和迈阿密、阿根廷的布宜诺斯艾利斯、巴西的圣保罗、墨西哥的墨西哥城等各地工作。我们的机构规模小而分散，要做的事情却很多，几乎没有哪一件事不是靠自己完成的。不管你的名片上写的是什么头衔，你都要卷起袖子，随时准备往前冲，做出自己的贡献。在我上岗几周后，苏珊让我想办法在我们资料库中找出一家公司，为新一轮的集资活动筹集数百万美元，并坐上飞机去干。当时我并不知道，我已经是她那个小分队中的一员了。当她让我出征时，我吓坏了。她为什么要让一个23岁的分析师来负责这么重要的事情呢？

苏珊第一次让我走出自己的舒适区时，我惊讶万分。但在我为她工作的3年里，这种事情并不罕见。我很快意识到，她会将权力下放给团队成员，迫使他们承担风险，并让他们担负起责任。当时我觉得那件事责任重大，但实际上其风险相对较低。苏珊是个行家，她善于发现错误或预判容易出错的地方。她不会在陷入困境后，才知道我们是否做出了明智的决定。我们可以带着自己的点子（无论是对是错）去找她，她会和我们一起努力，根据经验来指导我们。她唯一不能接受的是，我们处理每天出现在办公桌上的问题时，表现得优柔寡断，或者未能尽职尽责、深思熟虑。我们的企业文化要求我们行动，坚定果敢地行动，绝对不允许两种恐惧症的存在。

通过把低风险决策授权给别人，苏珊给自己留出更多的时间做那些需要她挑起重任的重要决策。她相信自己的团队成员都能做好自己的工作——毕竟是她聘用了我们，这也帮了她自己。随着经验的不断积累，我们可以为她提供更深刻的见解、更明智的建议，推动公司业务的发展。这种方法对苏珊有益，而我也意识到，她一次又一次地授权给我，是有意在我职业生涯早期开始训练我，让我学会果断行事。她是个无私的领导，这给大家都带来了好处。

将决策权交给你的小分队有几个优点。就像苏珊教我的那样，这样做可以让你腾出时间处理更重要的事情。你如果是一个控制狂，疲于应对一些低风险决策，就不可能在一个要求不低的工作环境中获得成功。此外，领导人必须学会将权力下放，这样可以帮助你组建一个由果断、自信的人组成的团队，这样的人通常乐于运用自己的判断力，乐于获得自主权。

当然，并不是所有决策都是同等重要的。当一个决策的风险相对较低时，你也可以授权给那些缺乏经验的人，锻炼他们，让他们试着做决策。记住，某件事对你来说也许只是小事一桩，对别人——比如职场上的新人或你家中的学龄儿童——来说却意味着重大责任。当你让别人去负责时，他们会获得信心、承担可控的风险并吸取成功的经验和失败的教训。你提供给他们免费的教育机会，让他们知道什么是果断，同时也会让你得到回报。

然而，请你记住，当你授权于人时，你应该设定一些基本的参数，用一个开放式或封闭式问题来定下基本框架，然后与你所授权的人保持开放、顺畅的沟通。毕竟，你的指点可能会在他们难以果断行动时，给他们提供关键性的支持，或者轻轻地推他们一把。

此外，你应该避免到处征求意见。你只需让一个人帮你做一个低风险决策，仅此而已。再多找一点儿事，会让事情变复杂。你如果确实想让更多人参与进来，不妨要求他们进行联名提议。

授权给小分队的做法不仅仅局限在办公环境中，你也可以将同一套策略带进自己的生活中。如果你一直在为去哪里约会、面试时该穿什么衣服或者该把新沙发放在哪儿而烦恼，那么你最好还是别多想了。你花费了太多的时间和精力做出选择，而且你未必是那方面的行家。接受这两个事实吧，这就是你需要别人帮忙的原因。

每个人都有这样的朋友：他风度翩翩；他对城里每一家新开的餐馆了如指掌；在面对日常生活中的挑战时，他总能提供最明智的建议。当你陷入僵局时，你应该求助于这些朋友。当你与他们交流时，你要做好准备，接受并听从他们的建议，这样你就不必为那些不值得你付出心神的事情纠结个没完了。这样做还有另一个好处，你也许会发现，你开辟了一片自己的舒适区。吸取他人的专业知识、提出开放式的问题，能让你学到新东西，并坐享求助于人带来的好处。你只需记住，在某些事情上你也是专家，所以当你的朋友找你帮忙时，你一定要回报他们。虽然你在自己做决定的时候经常和两种恐惧症做斗争，但在帮助别人的时候，你会发现，事情通常容易得多。因为这些选择影响的是别人，所以你会比处理自己的事情时更客观，更不受情绪的影响。

虽然本章列出的这些策略可以帮你高效地做出决定，但它们并不能解决导致优柔寡断的核心问题。毫无疑问，你如果面对的是高风险决策，就需要换一种方式处理。很显然，你不应该依靠手表寻找答案。同样，你如果授权给别人，就是在逃避责任。你需要深入思考、收集数据，然后根据经验和理智谨慎地做出决定。你需要挺身而出。

正如你将在下面两章中看到的，当涉及高风险决策时，你需要慢慢来，先后退一步，思考一下让你无法果断行动的因素。你将分别应对这两种恐惧症——先对付错失恐惧症，再对付更好选择恐惧症。鉴于这些问题的性质各不相同，你如果想克服它们，就需要针对不同问题制定一系列特定的策略。

通过自下而上地解决两种恐惧症，你将更能理解自己为何会陷入困境，然后建立一个知识库。等你将来再处理相同的问题时，这个知识库就能为你所用。