团队形式并不能自动地提高生产力，它也可能会让管理者失望。高效团队应具有如下的主要特征。
1.清晰的目标
高效的团队对所要达到的目标有清楚地了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
2.相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
3.相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表1列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。
表7.3 帮助管理者构建信任的六条建议
4.一致的承诺
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5.良好的沟通
毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种语言和非语言信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。一个成员的能力平平的团队，可以借由良好的沟通，得到优秀的绩效，而一个拥有一个优秀成员的团队，如果缺乏沟通，最后可能连正常工作都无法进行。这种例子现实中可以找到很多。可见，团队沟通在一个团队中有至关重要的作用，甚至关系到整个团队的生死存亡。
6.谈判技能
以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
7.恰当的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
记住，优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的者观念，否则就将被取而代之。
8.内部支持和外部支持(https://www.xing528.com)
要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
【艰难的行政会议】
联合机器公司是一家大型国有企业，公司主要产品是X光机等大型医疗设备，公司于1996年在上海证券交易所成功上市。上市后公司迅速组建厂新的领导班子，公司总经理由原研究所所长高潮担任，生产部总经理由原调度长胡成担任，北方区营销总经理由原销售科长张银女士担任，东南区营销总经理由原销售科副科长张智武担任，西南区营销总经理由原用户服务中心主任辛勤担任，公司财务部总经理由原财务科科长山英女士担任。这一天会议的主要议题是检查销售的进展情况及缩减生产成本。出席会议的除了以上六位以外，还有公司董事长。
财务经理山英首先介绍了本年度计划完成情况，她认为目前的担心是本年度销售额预计会减少14个亿，这将是公司40年历史上首次完不成年度财务目标，而且更严重的后果将是造成公司流动资金周转困难。因此，这次会议的主要目的一是能不能督促营销部门努力完成年度销售计划，二是争取让生产部门降低成本。在公司财务经理山英女士汇报完了以上情况之后，公司总经理讲了完成今年销售计划对公司的重要性。“我们不仅需要这笔钱来实现我们今后的发展计划，而且由于我们是上市公司，必须保持公司财务状况的稳定性。因此，我们一方面要力争完成今年的销售计划，另一方面要压缩所有可有可无的开支。下面请大家讨论一下，有什么困难没有？”
北方区营销总经理说：“困难很大。大家知道，今年的东南亚金融危机已经对国内市场产生了严重影响，现在国内需求严重不足，这是导致我们营销任务难以完成的最重要因素。其次．我们营销部门所得到的支持太少了。例如，不管生产部门生产的质量好坏，我们都要销售出去，这有些太难为我们的销售人员了。”高潮追问北方一些主要大医院采购和公关的情况，“如果我们给他们更多一些折扣，是不是就会好一些呢？”张银认为作用很有限。高潮接着提出一些建议，但张银都认为不可行。最后，经过施加压力，张银说，她们北方区或许可以填补上1.4亿缺口中的4000万，再多就不行了。
辛勤随即成了下一个目标，他所说的更为糟糕，他好像在西南地区遇到了较大的阻力，那个地区是本公司产品与其它公司产品竞争更激烈的地区，所以公司主要把最新开发的一些新产品拿到那儿去销售。辛勤和高潮为此产生了争执，辛勤不肯承诺增加任何销售额，他唯一的回答是回去后与下属商量后再回答。会议气氛愈来愈凝重了。矛头于是转向了最后一个地区张智武所在的东南区，这是一个在去年销售中取得了不错业绩的地区。
高潮：“智武，你那儿情况还好吧？前一段时间，你刚好增加了几个销售员，能不能多接收一些订单呢？”
张智武：“现在也很难做，他们都还是新手、帮不上什么忙，根本无法与医院的高层人员接触。”
高潮：“你不说那几个人是你从我们竞争对手那儿挖来的吗？”张智武：“可是他们刚来呀，何况他们自己也没有直接带客户过来。”
谈话又持续了十几分钟，直到董事长也施加了一些压力，张智武才肯答应再增加5000万。可是上午的时间快完了，任务还远未完成。接着又进行了下一个议题，但是生产部总经理胡成却对削减生产费用产生了很大意见。会议最后终于不欢而散了。这种情况在公司已经司空见惯了。董事长一开始以为是新班子需要磨合呢，可是他们已经干了大半年，还是这样，而且情况好像有继续恶化的趋势。在不得已的情况下，他想起了咨询公司，“也许他们有更好的办法。”
（1）这个领导班子究竟发生了什么问题？是什么造成这个班子无法成功地解决问题呢？
很显然，领导班子的成员在相互拆台，各地区总经理都在尽力保护自己的地盘，强调开拓新业务的困难而不是它所带来的机会，而且他们不愿相互合作。事实上，他们是站在总经理与财务经理的对立面上；后者越是压他们，他们越是反抗；但他们越是抵制，总经理越是不放。这肯定不是一个有效率班子的办事方式。
（2）为什么会出现这种情况呢？是不是因为这个班子是一群眼光短浅、害怕承担责任的人呢？
也许并非如此。这种情况与其说是反映了个人的缺点，倒不如说该领导班子作为一个团队在运作方面存在着诸多问题。这些问题是在每个团队中都有可能发生的，它们大多表现为：
首先，班子的运转方式像是个“临时性联合体”。班子成员将他们的首要职责界定为代表各自的部门，而不是投身于共同的事业。他们更像是一个各自独立而非合作的各个部分的联合体，而不是一个统一的整体。对公司总体好坏负责任的似乎只有总经理一个人。
其次，解决问题的过程处置不当。具体地说，他们没人找出问题所在，就急不可待地抓住一个解决办法并力图付诸实施。
再次，未按一个领导班子或团队应有的方式和规范审议和处理问题。尽管每个成员私下都指摘相互拆台的行事方式，但在班子中这种行为既没有被提出也没有受到重视。班子成员没能分析一下他们自己的行为准则能否行得通。所起的作用是否得当以及活动方式是否像是一个决策群体。
因此，在这种团队中，在重大决策上各人都存在着严重的“本位主义”，企业决策迟缓，会议桌上充满了相互指责，公司的内部斗争日益复杂、企业管理工作即将陷入瘫痪状态。企业遇到以上问题应该怎么办呢？
【联合机器公司问题的解决】
联合机器公司的董事长找了一家咨询公司，组成专家组深入该公司进行了调查，发现了问题实质所在，于是就向联合机器公司推荐了团队建设活动。在咨询公司的精心策划下，班子成员参加了一系列团队建设活动，通过这些活动、他们掌握了沟通技巧、明确了高层管理者的角色作用、树立了工作规范、强化了集体决策意识、缓解了心理压力，最终使企业管理工作步上正轨，公司当年的销售额也基本完成了。事后，董事长高兴地说：“过去，他们开会时，总是争吵。有事都直接来找我。现在，大家在会议上都能站到公司整体上去看了，遇到事情也都知道自己先去讨论和协调解决了，相互间支持性言行越来越多。现在，我可以真正脱身去干自己该干的事了。真没想到团队建设的作用有这么大。”
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