管理沟通：群体与团队的差异

群体与团队之间的关系可以用一句话简单地概括为：团队始于群体，团队又不同于群体。群体是一群有共同兴趣爱好，因各自的目的而走到一起的人。群体中的成员往往没有共同的目标，彼此之间不承担任何责任，比较被动地接受任务，对组织并不具有强烈的归属感。比如：建立的英语学习交流群，大家为了共同的兴趣英语而走到一起，但是目的不同，有的是为了交到志同道合的朋友，有的是为了提高英语交流能力，还有的是为了监督自己打卡背单词；再如：大学里的兴趣社团，像羽毛球社团，健身社团等，这些社团的成员是为自己的目的而加入的，参不参加活动完全自愿，而且也不需要对其他成员承担责任。

团队不只是一群人，而是一群具有共同目标的人，并且为了共同目标，相互联系，共同协作，主动承担责任，具有强烈的归属感。大学里的一些社团，经常组织成员参赛，比如机器人社团，创新创业协会等，经常有参赛项目或任务，这时候，社团内部组成的参赛群体便是团队，为了共同的目标，团队分工明确，但成员之间又相互联系，积极沟通，主动承担责任，共同解决困难。

总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。

团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

（1）在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

（2）目标方面。群体的目标可以各不相同，但团队必须有共同的目标。

（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体与团队的差异可以下表表示：

表7.1　群体与团队的差异

如上所述，团队始于群体，又不同于群体，所以群体发展为团体要经过一定的过程，这个过程分为以下几个阶段：

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

团队的类型及特征：根据建立团队的目的对团队进行划分，可以分为问题解决型团队、

自我管理型团队、功能型团队项目团队三类（模型见图7.1）：

（1）问题解决型团队。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

20世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。

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质量圈分成六个单元，或六个部分。

①问题确认。首先要找到质量方面存在哪些问题。

②问题选择。接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的。

③问题评估。如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的？

④推荐方案。根据要解决的问题提出解决方案。

⑤评估方案。对提出的方案进行评估，看看方案是否可行，它的成本花费是多少。

⑥决策。通过以上分析，讨论之后，做出最终的决策，决定是否实施该方案。

通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。

在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。

在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

（2）自我管理型的团队。质量圈对提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。例如：

麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。

美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。

但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。

所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和方向。

（3）多功能型团队。多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

20世纪60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360度反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。

比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？

另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。

在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。