团队的概念和类型的深度解析

1.团队概念

怎样的组织可称之为团队？它与一般的群体有什么不同呢？在企业管理意义上的团队是有着特定含义的一种概念。它可定义为在一个特定的工作环境中，为了达到某一目标而组成的单个组织。一个团队是一些技能、知识乃至气质上互补的人员，为了达到一个相同的目标而一起工作、共同担负责任的一种小型群体。但团队又有别于群体。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体（work group）中成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队（work team）则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果做出贡献。

团队最初起源于20世纪50年代，主要是以质量管理和质量控制小组的形式出现。当时在美国由于大规模的流水线生产作业方式，使许多青年人感到厌倦，特别是一整天重复单调乏味的工作，限制了劳动范围，引起了工人的不满。许多人开始意识到这样的生产制度正使美国人逐步丧失工作热情和生产率。从60年代起，世界各国开始了对团体生产模式的研究，并首先在美国企业管理中采用。日本、北欧、西欧的一些发达国家，从20世纪60年代到70年代开始学习和模仿团队工作。特别是在日本，随着经济的高速增长，在日本的企业管理中广泛推广团队工作，他们不仅模仿而且根据日本的特点进行创新，使日本的管理实践独树一帜，由模仿者转变成为被模仿者。欧洲的一些制造工厂、汽车公司等大企业也在企业管理中的团队建设上，创造出引人注目的成果，对提高生产效率和产品质量起到了很大的作用。进入90年代后，美国再次掀起对以团队为基础的生产方式研究的浪潮，使整个企业管理界再次重视这一问题，团队建设思想风靡世界企业界。

2.团队的类型

根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有3种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

（1）问题解决型团队。问题解决型团队（problem-solving teams）是组建来解决特定问题，而一旦目标达到就解散的团队形式。这样的团队经常是跨职能团队，把各个部门有不同专长和职责的人集中到一起。这样带来意见和兴趣的多样性会导致一种紧张状态，凸显出对有效沟通的需要。例如，在一个任务是让产品在市场上更有竞争力的团队中，销售部门的销售代表可能会提议降低价格，而一个来自财务部门的财务人员可能会抵制这样的举动，因为这样会降低边际利润。反过来，这两个团队成员都会给制造部门施压以降低生产成本，这样就可以不牺牲利润而以更低价销售商品。然后制造专家就会回击说这个商品生产成本已经尽最大可能的降低了，而暗示销售部门没有在销售上下足功夫。平衡这些对抗的情绪而不让它们恶化为个人仇恨就需要有倾听、谈话和写作的能力。

20世纪80年代应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8-10人。他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。(www.xing528.com)

（2）自我管理型团队。自我管理型团队（self-managed work teams）通常由10—15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。

对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。这些发现的具体原因尚不清楚，需要深入研究。

（3）多功能型团队。多功能型团队（cross-functional teams）由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队（task force）其实就是一个临时性的多功能团队。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（committees）是多功能团队的另一个例子。

但多功能团队的兴盛是20世纪80年代末，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克里斯勒——都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。

总之，多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。

无论团队的任务是写报告、做口头陈述、生产产品、解决问题还是调查机遇，团队成员都必须能够在彼此之间以及团队外的其他人进行有效的沟通。这种能力通常需要承担额外的沟通责任：与团队成员分享信息，仔细倾听他们输入、起草反映团队集体思想和意见的信息。