上行沟通的策略：你的沟通技巧

1.建立信任

在组织内部沟通中，维系管理者和员工的友好关系的是彼此的信任。上级信任下属时，才会对下属的工作有更大的把握，下属对上级信任时，才会对上级安排的工作全身心地投入，致力于以自己最大的努力去完成。信任是双向的，管理者必须投入时间、资源去建立。

2.采用走动管理

管理者想要建立起与员工之间的信任，或友好关系，就不应该整天待在自己的办公室做自己的工作，和传达指令，而应该利用一定的时间走入员工的工作空间，关心员工，投入感情，表达对员工及其工作的肯定和关心，多了解员工的工作生活，听听员工的心声，能够获取更多真实可靠的信息。还能让员工更加了解自己，拉近与员工之间的心理距离，提高员工对管理者的信任度。同时，可以及时发现员工在工作中存在的问题，及时解决。

例证：（1）彼得斯和沃特曼在对经营卓越的企业的研究中，介绍了美国航空公司的管理者实行的“走动管理”。（2）在惠普公司中也采取相似的做法，称为“巡回管理”。

走动管理鼓励根据自己的企业管理特点，在任何时候采取任何形式的非正常沟通方式。以下是一些开放式上行沟通的有效方式：

（1）共同进餐。

（2）四处走动。

（3）深入工作现场。

3.定期实施员工调查

为了及时知道员工的工作情况，工作状态以监督员工的工作进展，关注员工的工作体验以关心员工的心态，给予员工帮助与鼓励，促进企业更好地发展。企业管理者应当定期实施员工调查，与员工面谈，了解更多更详细的情况，如定期实行绩效面谈。

4.设立员工意见反馈系统

企业设立员工意见反馈系统能够获得更多有关员工，部门以及企业的信息。往往，员工最了解企业在生产、管理中存在的问题等，但有碍于员工与管理者之间的距离感，有些员工会选择不了了之。而这一策略就给了这类员工吐露心声，提出意见或建议的机会。

5.建立申诉程序，使员工的不满及时得到处理

员工是企业的主体，要想员工能积极认真地工作，企业能更好地运行，管理者不仅关注员工的需求，员工在工作中遇到的困难等，还要营造公平公正的氛围，给予员工申诉的途径，及时处理员工的申诉，以安抚员工，建立更好的管理机制的同时，监督各部门管理者的工作，完善企业的政策制度。

6.提高管理者的沟通技能

虽然上行沟通中，下级是信息的发出者，上级是信息的接受者，但是沟通是双向的，管理者的沟通能力同样会影响到上行沟通的效果。好的沟通技能不仅能让下级传达出更多真实的信息，还能使下级主动与上级沟通。

7.学会倾听上级

（1）工作时，采用复述、确认、记笔记的方法跟上级讲话，并观察上级非语言暗示。

（2）夸奖时，保持谦虚的态度、将成绩归功于上级、接受上级的表扬表示谢意并留心其真实的意图。

（3）批评时，避免无用的辩解，诚恳表示歉意；消除逆反心理，寻求解决办法；保持沉默；委婉指正上级的不合理批评。

8.复命：及时复命，让业绩不打折

（1）四小时复命制：

对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。

（2）具有复命精神的企业作风：

不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命。

不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命。

不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。

（3）复命精神能够解决的问题：

有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果。(www.xing528.com)

限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。

（4）复命注意事项

①结果➙过程（原因）➙补充。

②客观准确、用数据说话。

③尊重上司的评价，不要争论。

9.上下级的沟通技巧

（1）拉近与下属的关系，一方面能让下属更愿意与你沟通、与其他成员沟通。

另一方面能更了解下属的性格、做事习惯、喜好等等，掌握这些能大幅提升沟通效率。

建议每周花时间与每一位员工单独聊一次，聊的过程上级与下级是平等的关系。以聊聊生活、聊聊想法、聊心理状态为主，少聊或不聊工作。如果员工觉得尴尬，也可以找两三个人出去喝个咖啡聊聊人生，或者找一个小的工作话题做非正式的讨论。

（2）开好“三个”会。每天早上开5分钟左右的晨会，重复强调团队的整体目标，以及执行的进度，然后让每位成员说出自己当日的重点工作和目标。

每天晚上开5分钟左右的晚会，让每位成员分享当天的收获、心得体会。

每周开一次周例会，周会不要管理者一言堂，也不要开成每个成员汇报流水账。最好是当成，每周一次的简要述职，让每个人总结本周的收获、心得体会，限定时间提高效率。这样，就把个人的经验变成团队的经验乐。

10.工作过程沟通

（1）工作安排。日常安排工作时，尽可能按SMART原则进行沟通：

S-具体的：比如，不要说你今天去干活吧，而要说你今天的任务是搬砖。

M-可量化的：比如，不要说你今天要搬砖，而要说你今天需要搬5000块砖。

A-可达成的：比如，不要说你今天要把2万块砖都搬完，而要说你今天要是能搬6000块砖，晚上请你吃大盘鸡。

R-与别人的工作及团队目标有关联：比如，不要说你就搬你的砖就行了，而要说有你搬砖别人才能砌墙咱们才能把楼盖好，你的作用非常大哦！

T-什么时间点提交工作结果：比如，不要说你今天搬砖吧，而要说你今天6点下班前要搬5000块砖，要是能加班2小时再多搬1000块，那就请你吃大盘鸡。

（2）工作检查。工作过程中，一些关键节点，要主动去检查工作的质量和结果。工作完成时，检查最终的输出物。发现问题的时候，尽量用启发的方式，让员工自己发现还有那些不足、得到了哪些收获、如何能做得更好。

如果不是出非常大的差错，尽量少用批评的角度去指点员工的工作结果。检查的目的不是批评员工，而是为了让他之后做得更好。

【案例：为何任务被耽搁？】

某银行支行行长在银行内部网上接到一封邮件，内容是关于中国人民银行将在各金融机构中进行单位结算账户的清理工作。邮件要求各支行立即行动起来，组织进行该项工作，并要求此工作务必在9月6日之前圆满结束。对于在9月6日前仍未办理账户清理的单位，将在此时限后停止其办理结算业务。

当时，该行的各项工作都十分繁忙，而这件事又十分紧急，马上要着手进行，于是行长考虑把这一工作分配给两个部门进行。首先，找来分管会计业务的副行长，布置他组织会计人员对该行的开户单位进行通知，并负责收集单位有关资料，进行账户清理。接着，又找来分管客户的副行长，要求她组织客户经理们将有关资料送到中国人民银行进行审核，并进行电脑录入。

这项工作布置了几天后，行长到客户组了解工作进展，结果发现客户经理们都在干与这项工作无关的事。一问情况，他们说：到目前还没有拿到一份客户的开户资料，当然也就无法进行下一步的工作。行长又到会计部门了解情况，发现会计部门已经收集了一部分客户的开户资料，但数量很少，达不到进度要求，原因是平时这些客户主要是与客户经理打交道，他们与这些客户的联系不多，所以找起来很困难，办事也不顺利。行长追问为什么不把已有开户资料及时送到客户组去，他们回答，他们接到的工作任务就是负责收集资料，并不清楚下一步的安排，所以想把资料全部收集齐之后再进行请示。面对这种情况，行长十分着急，因为本来就很紧张的时间又被无谓地浪费了几天。

行长下达指令存在哪些问题？副行长及其下属接收指令存在哪些问题？首先，行长在沟通渠道的选择上有问题。由于时间急，所以行长就直接找分管领导进行直接的工作布置，这样的面对面、一对一沟通虽然效率高，但中国人民银行的单位结算账户清理工作是一件大事，不但需要几个部门和多人共同进行，而且整个工作的时间跨度较长，涉及面广，对今后业务发展影响大。对这样涉及面广、影响大的任务应该以会议形式下达，同时可以辅助文字指令如文件、邮件，列出时间进程表。如果任务艰巨，行长还要隆重授权给下属，以提高他们完成任务的责任和荣誉。

其次，行长情急之下，将任务布置反了。平时与开户单位打交道的基本上是客户经理，而与中国人民银行联系紧密的是会计部门。这次的工作安排却恰恰忽视了这点，让两个部门分别去与自己不熟悉的领域沟通，造成效率低下，影响进展。

最后，下属在接收指令时很被动，没有认真倾听，也没有反馈信息，发现任务布置的交叉点。下属的心态也许是：烦，又多了个任务，所以没有接收指令的高度意识，没有思考任务是什么、为何要做、怎样做等问题。副行长意识不强，再传达出去，经办人员接到的信息就再次打折扣。在完成任务的过程中，两个部门没有交流，下属也没有及时汇报，以致工作脱节。

幸好行长发现问题并进行调整：首先，召开专题会议，要求分管领导、部门负责人和相关经办人员参加。在会上，行长强调了这一工作的重要性和时间、质量要求，要求两位分管领导对前段的工作进度进行总结，请与会人员提出工作中的问题和困难，并鼓励大家多为此事贡献建议。其次，重新分配工作。会议上明确分工：由客户经理负责通知客户并收集账户资料，同时，会计部门进行适当协助（因为客户经常来会计部门办业务，可以由会计人员代收资料）；由会计部门负责到中国人民银行进行核准并做好电脑信息录入。再次，建立有效的横向信息沟通机制。要求两部门负责人每天把当天拟进行清理的账户名单交给对方部门，并对工作中存在的问题互相交流，对要求协助办理的事项每一周整理一次交给对方。由分管会计的副行长每周向行长通报一次账户清理的进度情况。最后，保证这项工作在规定时限前顺利完成。