影响组织内部沟通的关键因素

现实工作中，组织内部沟通受到各方面因素的影响，这些因素影响着沟通的效果。主要有以下几个因素：

1.沟通渠道建设

沟通是需要借助一定的渠道才能实现的，所以完备的沟通渠道是沟通理想的首要条件。

我国企业主要使用的沟通渠道有：内部简报、刊物；会议；意见箱与投诉站；领导见面会与群众座谈会；个别交流；内部电脑网络等。

根据钱小军等人的研究，我国不同沟通渠道在不同类型的企业的使用频率不同：

2.组织对沟通的重视程度

西方文化注重沟通，因此，在总结欧美跨国公司成功经验的研究中，无不提到沟通是促使其成功的重要因素，欧美公司的各种沟通案例散见于各种管理学书籍中。

IBM公司的高层领导人经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向总裁反映问题，在公司内部形成了平等和谐的工作氛围。公司专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱有专门的人负责整理转交给相关负责人，每年公司都能收到数十万张意见卡。

素以创意闻名的迪斯尼公司善于激发职工的创新精神，公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创意成果。公司年年举办的三次“员工献宝”大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。这也是沟通机制创新的方式。与此相似的还有户外拓展训练及团队建设的培训项目。

人际管理理论强调将人当作“社会人”，而不是机器，强调发挥人的潜能而不是强调对人的控制来提高生产效率。在西方管理实际中出现了员工参与、员工建议系统、质量管理小组、利润共享、劳资供决、团队合作等新的管理模式和组织形式；用“团队作业”“精益生产取代传统泰罗主义”。

国内不少企业也重视员工沟通，建立合理化建议制度，但效果并不佳。其原因在于合理化建议流于形式，得不到真正的贯彻与实施。传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将指令、信息、知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。

3.组织气氛

在民主管理文化中的沟通要比在强调权威管理的组织气氛中的沟通效果更佳，因为沟通是以平等和尊重为基础的。

【沃尔玛文化之轻松氛围】

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

✧　分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一家分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已经成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

✧　星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，例如山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

✧　年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。

✧　沃尔玛式的欢呼

沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，"因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是"工作中吹口哨"的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。

有关"沃尔玛的欢呼"是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的"沃尔玛式欢呼"：

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长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。

4.领导风格

指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。

（1）命令式的领导风格。指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。

①命令式的领导风格的特征。领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。

②命令式领导风格适用的员工的类型。针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。

图6.1　四种不同的领导风格

（2）教练式的领导风格。见图，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。

①教练式领导风格的特征。领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。

②适合指导的员工类型。高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。

③教练式的领导指导员工的步骤。

•帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。

•帮助下属设定一些目标。

•说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。

（3）支持式的领导风格。图左上角这个部分，用S3表示。

①支持式领导风格的特征。高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。

支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。

②支持式风格的领导者适合指导的对象。高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较强，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓。

（4）授权式的领导风格。指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，用S4表示。

①授权式领导的特征。领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。

②授权式领导适合的员工类型。自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。

弹性运用四种领导风格，即因人而异、因时而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶段，采用不同的领导方式。在弹性运用四种领导风格的时候，要注意员工角色改变。

（1）角色改变应注意的问题。在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。实际上，从业务走向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很好，在这些方面，他是处于第四发展阶段。工程师被提拔为经理后，其业务范围实际转到了管理方面。在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二阶段。从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产生了。实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点：

①角色转变。过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以角色从运动员转变为教练。

②工作内容的改变。过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转变为管理员工。

③技巧的转变。过去作为工程师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理技巧。

④人际关系的改变。过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。

⑤评价方式的转变。过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平高，那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。

因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。否则，缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。

（2）做一名弹性的领导者。在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用S1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手让他们去做，由于下属仍然在第四发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领导者此时又像S1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。这样做只能带给主管的挫败感和下属的愤怒感。因此，必须提防陷入一种权变领导的陷阱之中，必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。