西方主要管理理论与思想概览

古典管理理论

（一）古典管理理论

古典管理理论是指19世纪末20世纪初在西方一些国家形成的系统的管理理论。

19世纪末20世纪初，科学技术水平和生产社会化程度有了很大提高，尤其是资本主义经济由自由竞争进入垄断阶段，企业规模扩大，管理工作日益复杂，劳资矛盾进一步加剧，经济危机频频爆发。这一切表明，资本家原来那种家长式的行政管理和单凭经验办事的管理方法不能适应生产发展的需要。在这种背景下，资本主义国家的一些企业管理人员、工程技术人员开始进行各种实验研究，总结管理经验，探求提高劳动生产率的新的管理方法。其主要代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织体系理论。这三个理论被称作古典管理理论的三大支柱。

1.泰罗的科学管理理论

美国管理学家泰罗（F.W.Taylor，1856—1915年）是科学管理理论的创始人，在资本主义管理学史上被称为“科学管理之父”。他本来是一个工人，后来当过工长、绘图员、技术员和工程师，最后当上了总工程师和管理顾问。他一生还有许多发明和技术革新成果，获技术专利一百多项。他在总结前人研究成果的基础上，通过管理方面的许多重要的试验研究，如“搬运生铁块试验”“铲铁砂和煤块试验”“金属切削试验”等，提出了他的科学管理理论。他的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《工场管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。

泰罗科学管理理论的主要思想可以概括为以下几点。

（1）科学管理的目的和中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，最高的劳动生产率是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。它能使工人关心的较高的工资和工厂主关心的较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到较多利润，工人得到较高的工资，进而提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的发展，达到工厂主和工人的共同富裕。

（2）科学管理的精华是要求管理人员和工人双方实行重大的精神革命。精神革命就是工人和工厂主之间不要对立，不要把注意力放在盈余的分配上，而应转向增加盈余的数量，在科学管理的基础上实现劳资双方彼此合作，共同致力于增加生产，提高效率。

（3）标准化原理。标准化就是即通过对工人的每一个动作和每一道工序的分析研究，确定标准的操作方法，以代替过去工人单凭经验的操作方法。与此同时，实行操作所需要的工具和环境应标准化，并根据标准化的操作方法和环境的标准化，确定工人一天必须完成的标准的劳动定额。

（4）为了鼓励工人打破劳动定额，实行刺激性的差别计件工资制度。

（5）科学地选择“第一流的工人”，并用科学的操作方法来训练他们，使他们真正按科学的规律去操作。

（6）把计划职能和执行职能分开，使工人和管理部门分别执行不同的职能。

（7）实行职能组织制，将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理职能。

（8）实行例外原理。泰罗提出：高层主管人员为了减轻处理纷繁事务的负担，应把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层主管人员只保留对例外事项（重要事项）的决策和监督权。

泰罗的管理理论和实践是人类管理活动史上的一次变革，它反映了当时大机器工业生产中的某些客观规律，对以后的管理实践和理论的发展有重要影响。当然，他的科学管理实践也在客观上成为加强对劳动控制的手段，它使工人的意识和行动分离，丧失工作过程中的自主权，成为管理部门活的生产工具。他提出的所谓“高效率”是以工人极度紧张的劳动为代价的。正如列宁所说，泰罗的管理理论“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段”，“另一方面是一系列最丰富的科学成就”。

2.法约尔的—般管理理论

法国管理学家亨利·法约尔（H.Fayol，1841—1925年）是与泰罗同时代的人，他于1888年担任康门曲里·福尔亨包特矿业公司总经理，1918年任公司董事。由于长期担任企业领导工作，对工厂企业的组织、领导机构及组织管理的过程、原则等表现出极大的兴趣，并进行了卓有成效的研究。他的代表作是《工业管理与一般管理》（1916年）。

法约尔认为管理和经营是两个不同的概念。企业的全部经营活动可以分为六项，而管理只是其中的一项。这六项活动是技术活动、营业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。

法约尔认为管理包括五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔还提出：为了实施这五项职能，必须遵循十四条原则，即分工、权限与责任、纪律、命令统一、指挥统一、个别利益服从整体利益、报酬、集权、组织等级、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。此外，法约尔还论述了社会组织的各级领导人应具有的不同知识结构以及企业人员的培养问题。

法约尔的管理理论受泰罗的科学管理理论的影响，但又与之有不同的特点。他把管理作为特有的概念加以理论研究，提出了管理职能和原则。他对管理职能的分析，提供了一套管理思想体系。他的管理原则基本上属于组织原则。

3.韦伯的行政组织体系理论

德国管理学家马克斯·韦伯（Milx Weber，1864—1920年）与泰罗、法约尔不同，他毕生从事学术研究，是德国有影响的学者和著作家。他涉猎的领域广泛，宗教、政治、社会科学方法论等方面的著作颇丰，代表作是《社会组织与经济组织理论》。特别是他提出的行政组织体系理论（又称官僚组织模式理论、科层管理理论）对西方古典组织理论的确立做出了杰出贡献。其基本观点主要包括以下方面。

（1）职位分类。每个组织的存在都有其组织任务，组织任务的完成必须依赖各个工作部门，每个工作部门下边还有若干个工作岗位，每个工作岗位都应该专业化。组织的建设就是从职务岗位的划分开始的。

（2）权力分层。组织按照等级原则，从顶层到基层有一条权力线。每个层次有不同的职务、责任和权力。

（3）法定资格。每个岗位的人员必须是称职的。因此，组织以“法”的形式规定每个职位的任职资格和条件，以及对他们考核的标准和方法。

（4）委以责任。除按规定必须通过选举产生的公职人员以外，官员是委任的，而不是选举的。在授权的同时要委以责任，他的行为必须对上级行政组织负责。

（5）遵纪守法。官员不属于任何一个社会组织的成员，他是为全体公民服务的，必须遵守行政组织的纪律和规则。

（6）理性关系。组织内部各个成员之间只讲理性，不讲感情。

（7）固定工资。官员领取固定工资，有明文规定的升迁制度，不得依行政职位之便获得工资以外的任何报酬。

管理学界认为，20世纪以来工商界的经济组织由家长式的管理演变成科层式管理，既反映了工业革命对工商业发展的要求，也体现了法治社会的必然结果。这种以责任制为基础、以权力为核心的理性组织的权威性对提高行政组织工作效率有积极意义，它是一种理想的组织，但不是现实的组织。

美国的古利克（L.Gulick）和英国的厄威克（L.Urwick）综合研究了泰罗、法约尔、韦伯的管理理论，认为它们是可以相互补充，结合成一体化的古典管理理论。他们提出了适用于一切组织的八项原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、控制跨度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。他们把古典管理理论中有关职能的理论系统化，提出了有名的“七职能说”：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

（二）人际关系—行为科学管理理论

从20世纪20年代开始，资本主义经济发展进入一个新的时期，科学的进步、技术的发展使生产规模不断扩大，新技术成就广泛用于工业部门，资本主义生产越来越机械化、自动化，它不仅对生产者水平的要求越来越高，同时也使生产者的“异化”程度越来越严重，人成了机器的附属品。如何使人摆脱机器的奴役，变被动劳动为积极劳动，成为新的研究课题。另外，由于工人阶级觉悟的提高，他们越来越要求经济上、政治上的民主权利，劳资矛盾进一步加剧。为了改善劳资矛盾，维护资本主义社会的稳定，西方学者开始重视对人以及人与人的关系的研究。

1.人际关系理论

人际关系学说的创始人是美国哈佛大学教授梅奥（E.Mayo，1880—1949年）。他出生在澳大利亚，早年学医，后学习心理学，曾在昆士兰大学讲授伦理学、哲学、逻辑学，1922年执教于美国宾夕法尼亚大学金融商学院，1926年应聘哈佛大学。他的著作主要有《工业文明与人性问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）。

从1924年起，梅奥负责指导美国西屋电气公司霍桑工厂的试验研究。他们通过车间照明变化对生产效率影响的各种试验、工作时间和其他条件（如休息间隔、工间茶点）变化对生产效率影响的各种试验，以及与全厂工人的谈话和对有关社会组织的试验分析，提出了他的人际关系学说，其基本观点如下。

（1）人是“社会人”。

梅奥反对以往的管理理论中把人看作“经济人”的观点，认为人不单是追求金钱收入的，还有社会、心理方面的需要。人的思想行为更多地由感情来引导。因此，工资报酬、工作条件并不是影响劳动率的唯一因素，不能单纯从技术、物质条件着眼，而应从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。

（2）正式组织中存在着非正式组织，这两者相互依存，共同影响着劳动生产率。

正式组织就是具有一定的目标，并由规章、制度、方针、政策等规定企业中各个成员之间相互关系和职责范围的一定的组织体系。非正式组织就是组织内部的成员在共同的工作过程中，由于共同的爱好、共同的倾向等共同的社会情感而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范，其成员约定俗成地自觉服从。

梅奥认为，非正式组织可以保护工人免受内部成员忽视和外部人员的干涉所造成的损失。非正式组织涉及每个人，不仅工人中有非正式组织，管理人员、技术人员中也有。

管理人员既要强化正式组织，又不能忽视非正式组织的作用。

（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度，从而提高劳动生产率。

梅奥从“社会人”“非正式组织”的观点出发，认为金钱、经济刺激对提高劳动生产率只起第二位的作用，起重要作用的是工人的情绪和态度，即士气。而士气同人的满足度有关。职工的满足度主要是指对为获取安全的、归属的感觉等需求的满足度。满足度越高，士气越高，生产效率越高。他认为，在传统管理理论基础上形成的领导能力只重视物质、技术因素，不能适应工人社会需求方面的满足。新型的领导能力既要重视技术因素，又必须重视生产中的人的因素，关心团体中的人际关系状况，努力提高工人的满足度，最终达到提高生产率的目的。

梅奥的人际关系学说要求管理者按照人的社会特性来改进管理，这不仅是对古典管理理论的重要补充，同时也开辟了西方管理理论发展的一个新领域和新阶段。在实践上，人际关系学说为调动职工积极性提供了新思路和新方法，如重视职工的感情因素，努力为他们创造愉快的工作环境，采取民主的领导方式，使下级有建议、参与管理的机会，等等。

2.行为科学管理理论

行为科学是运用心理学、社会学、社会人类学等学科理论和自然科学的实验、观察方法，研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，以激发人的积极性、创造性的综合性学科。

霍桑试验的成功和梅奥提出的人际关系学说引起了学术界、企业界的极大反响。1949年，在美国芝加哥大学一次跨学科会议上，讨论了是否可能利用现有的科学知识，寻找出人的行为的规律的问题。讨论中，与会者充分肯定了人际关系理论的一系列研究成果，认为在此基础上有可能也有必要建立一门新的综合性学科。经过讨论，最后确定用行为科学这一名称。20世纪50年代以后，行为科学真正发展起来，并受到美国政府的支持。1952年美国建立“行为科学高级研究中心”。1956年美国出版第一期行为科学杂志。20世纪60年代以后又出现组织行为学的名称，重点研究企业组织中的人的行为问题。现在这门学科已经被广泛应用到各个部门，特别是经济管理部门。有人称行为科学标志着由以物的管理为中心的时代向着以人的管理为中心的时代的转移。行为科学理论也成为管理人员培训的必修课，一些著名大学还设有行为科学系和研究中心。

行为科学的研究领域非常广泛，以下介绍一些有影响的代表人物及其理论观点。

（1）马斯洛的需要层次理论。

马斯洛（A.H.Maslow，1908—1970年），美国人本主义心理学家和行为科学家。他1954年发表《动机和人》，提出了他的需要层次理论。

马斯洛认为，人是“需要的动物”，随时有某种需要，当人的某一需要得到满足时，这一需要就不再是人的激励因素，他便有了另一种需要。人的需要由低到高分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现的需要。

马斯洛提出，人所追求的最终目标是达到自我实现，而不是金钱、名誉、地位。他认为，不管一个人的地位、身份、职业如何，只要他全身心地把自己的智慧、才能和精力充分发挥出来就是达到了自我实现。当高级领导干部可以自我实现，当勤杂工也能自我实现；当主角、骨干可以自我实现，当配角、一般成员同样能自我实现。

（2）赫茨伯格的双因素理论。

赫茨伯格（F.Herzberg）是继马斯洛之后进一步研究激励动机的美国心理学家，代表作有《工作的激励因素》（1959年）（合著）、《工作与人性》（1966年）。

赫茨伯格通过对美国匹兹堡地区200多名工程师和会计人员的访问谈话发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，他称之为激励因素；而使职工感到不满意的都是属于工作环境和工作关系方面的，他称之为保健因素。保健因素不能对职工起到激励作用，但能预防职工的不满。

赫茨伯格进一步归纳出激励因素包括六项，分别是：工作上的成就、得到赏识、进步、工作本身、个人发展的可能性、责任。保健因素包括十项，分别是：公司的政策和行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级之间的关系、与下属之间的关系、薪金、工作安全性、人的生活、工作环境、地位。

（3）弗鲁姆的期望理论。

弗鲁姆（V.H.Vroom）是美国著名心理学家、行为科学家。他于1964年出版《工作和激励》，提出了期望理论。他认为：激励力=目标价值×期望概率。也就是说，人在行动之前，首先对自己的行为目标进行选择，对目标价值做出判断。只有当目标价值比较高时，他才努力追求这个目标。其次，他还要根据自己的条件考虑获得目标价值的可能性大小。只有当目标价值高，本人又有实现目标的把握时，人的积极性才是最高的。反之，某种目标价值对他没有吸引力或没有实现目标的充分把握时，都不可能激发他们的积极性。

弗鲁姆的期望理论为管理者具体分析影响职工积极性的因素，从而有针对性地实施激励，有一定的指导作用和实用价值。

（4）麦格雷戈的X理论—Y理论和奠尔斯、洛希的“超Y理论”。

麦格雷戈（D.Mcgregor，1906—1964年）是美国麻省理工学院教授，1957年首先提出X理论和Y理论的人性假设，并在他的《企业的人性方面》一书中予以发挥。

麦格雷戈认为，每一位管理人员对职工的管理都基于一套人性的假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫作X理论，其要点如下。

①一般人的天性都是好逸恶劳，只要有可能就会设法逃避工作；

②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；

③人天生就反对变革，把安全看得高于一切；

④要使人们真正想干活，就必须采取严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。

麦格雷戈主张在管理指导思想上变X理论为Y理论。

Y理论是建立在对人性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上的新理论，其要点如下。

①人并非天生懒惰，厌恶工作，工作对人们来说，正如游乐和休息一样是自然的。

②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对自己所参与的目标能实现自我控制和自我指挥。

③人追求个人目标和欲望的满足同实现组织的目标并不矛盾，只要组织领导有方，个人会处理好个人与组织的关系。

④在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。

⑤不是少数人，而是多数人在解决组织问题时富有想象力和创造力。那种对组织目标抱消极态度和抵触情绪是由于组织的压力所致。

⑥管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织目标和个人具体目标而努力。

在麦格雷戈提出了X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛希和约翰·莫尔斯选择了两家工厂和两家研究所进行对比试验，其中一家工厂和研究所按X理论实施严密的组织和督促管理，另一家工厂和研究所按Y理论实施松弛的组织和参与管理。结果发现，在研究所，实行Y理论管理的史托克顿研究所效率高于实行X理论管理的卡美研究所；而在工厂，实行Y理论管理的哈特福工厂效率低，实行X理论管理的亚克龙工厂效率高。据此，他们提出了超Y理论。他们的观点是：Y理论并不到处都比X理论优越，企业的领导方式应以成员的素质而定。有的人希望有正规化的组织和规则条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。

（5）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论。

美国哈佛大学教授阿吉里斯（C.Argyris）对人的个性与组织关系等问题做了较多研究，提出了关于人的“个性与组织”的假说，叫作“不成熟-成熟”理论。

他认为，人的个性发展如同婴儿期到成年期的变化，即从被动到主动，从依赖性到独立性，从只能有少数几种行为方式到多种行为方式，从偶然的兴趣到深厚强烈的兴趣，从只有“现在”的时间观念到有“过去”“未来”的时间观念，从附属于他人到成年独立，从缺乏自我意识到自我意识、自我控制。他指出，一个人在这个“不成熟—成熟”连续的发展过程中所处的位置就体现了他自我实现的程度。

他认为，大多数组织机构都将他们的成员看作处于不成熟阶段。管理阶层把一切都紧紧控制不放，这就不能适应成熟人的个性发展需要。个人则可能采取离开组织，或对组织采取攻击、退守或冷淡态度等防御措施。为此，他提出了协调个性与组织需要的办法，即扩大职工的工作范围；采用参与制、以职工为中心的领导方式；使职工有从事多种工作的经验；加重职工的责任；更多地依靠职工的自我指挥和自我控制，使个人和组织都能实现自己的目标。

行为科学理论的兴起，改变了对人的看法，重视了人的因素。在资本主义管理思想发展史上，可以说是划时代的改变。它所倡导的在工作中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使组织目标和个人目标相结合的管理方式，开辟了资本主义管理实践的新道路。西方有的管理学家把它看作是一次“管理的革命”。

（三）现代管理理论

西方的管理理论，在古典学派和行为学派出现以后，特别是在第二次世界大战以后，又出现了许多学派。这些学派，在历史渊源和论述内容上互相联系、互相影响。美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）曾把这种情况形象地叫作“管理理论的丛林”，认为它是“走向统一的管理理论”的必经过程。至于这些学派的划分，在西方管理学界也是众说纷纭。这里介绍一些主要学派及其观点。

1.社会系统管理理论

社会系统管理理论的创始人是美国著名的管理学家和企业家切斯特·欧文·巴纳德（Chester Lrving Barmard，1886—1961年）。他的代表作是1938年出版的《经理的职能》一书。在这本著作中，他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，提出了一系列不同于传统组织理论的观点。他是继梅奥之后对于社会系统研究做出突出贡献的又一位代表人物。他的观点为现代组织理论奠定了基础。巴纳德的管理思想对西方管理理论进入现代管理理论阶段起着继往开来、承上启下的作用。美国当代著名管理学家哈罗德·孔茨把由巴纳德开创的管理理论体系称作社会系统学派。

他的主要论点如下。

（1）组织是一个社会协作系统，是“两个或两个以上的人，有意识协调的活动和效力的系统”。

他认为这个定义适用于各种类型的组织。组织的差异在于物质和社会的环境、成员的数量和种类、成员向组织提供的贡献等。组织由人组成，而这些人的活动互相协调，因而成为一个系统。

一个系统要作为一个整体来对待。系统有各种级别，一个组织内部的各个部门或子系统是低级系统，由许多系统组成的整个社会是一个高级系统。

（2）协作系统包含的三个要素如下。

①“协助意愿”：指的是组织中的每一个人为了能结合在一起而做到自我克制，将个人的行为纳入组织整体的行动体系。这种协助意愿的大小跟个人为组织做出的牺牲与组织为个人提供的报酬之间有着密切的关系。

②“共同目标”：指的是组织中的人们是在共同目标基础上才进行协作的，个人的目标应当与组织的目标统一起来。

③“信息联系”：指的是组织成员只有相互沟通，才能对组织的共同目标有所理解，也才能产生协作的意愿和行为。组织必须有高效率的信息联系渠道和称职的信息联系人员，以保证信息沟通的效能。

（3）在组织中经理是关键人物，他的主要任务是协调组织和人之间的关系。经理既要实现组织的目标，又要满足人的感情、欲望和各种需要，实现态度、动机和价值观的变化。经理要充分发挥每个人的才能去实现组织的目标，就必须善于帮助他们克服物质的、生理的、心理和行为习惯的障碍。

（4）经理的权力只有被职工接受的时候才是有效的，因此，必须加强彼此间的沟通。要使职工相信经理提出的要求是全面的、合理的；他提出的要求既符合组织发展的需要，又满足个人的利益，也是自己有可能完成的。

（5）职工是组织的成员，他们要积极地参加组织的活动，并为组织做出贡献；组织要按照他们对组织贡献大小给予不同的奖励，这种奖励要等于甚至要大于他们对组织的贡献。

（6）非正式组织是个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系，它不受正式组织的管辖。

非正式组织可能对正式组织起某些不利影响，但它对正式组织至少起到三种积极影响。

第一，就一些易于引起争论、不便在正式渠道提出的，难以确定的事情、意见、建议、怀疑在成员间交换意见；

第二，通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；

第三，维持个人品格自尊心，并抵制正式组织的不利影响以维持个人人格的感情。

巴纳德指出，当个人和正式组织之间发生冲突时，这些因素对维持一个组织的机能起重要的作用。因此，非正式组织是正式组织的不可缺少的部分，其活动使正式组织更有效率并促进其效力。

巴纳德以前的组织理论把组织看成人的结构与物的结构的联合体，并把这样的联合体视为与外界隔离的封闭组织。巴纳德认为：物的结构只是组织的物理环境，人才是组织本身的构成因素。

2.决策理论

决策理论学派是当代西方管理理论的一个重要学派，产生于20世纪50年代。这个学派的主要代表人物是美国卡内基梅隆大学教授哈伯特·西蒙（Herbert A.Simon），他由于在决策理论的研究上做出了贡献，曾获得1978年度诺贝尔经济学奖。他的代表作是《管理行为》（1947年）、《管理决策新科学》（1960年）等。

决策理论学派将第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学综合应用于管理决策问题，形成一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。

决策理论的主要论点具体如下。

（1）管理就是决策。

这是西蒙等人的著名论断。西蒙认为，一个组织的任何一个成员的第一个行为就是对参加或不参加这个组织做出选择。他选择的依据是对他对于组织做的贡献与从组织中得到的诱因进行比较，诱因大于贡献他就参加，否则就不参加，因而第一个行为就是决策。组织成员做出参加组织的决策之后，还要进一步做出其他种种决策。组织成员的工作和成就是不断决策的过程。组织中的人都是决策人。组织就是一个人群行为的复杂的决策网状结构系统。组织的决策过程是为实现组织目标而采取何种行为的一种选择过程。组织就是一个由个人决策和组织决策两个层次构成的复杂的决策网状结构。

决策是组织管理活动的中心过程，并且贯穿于整个管理过程的始终和各个方面，无论计划、组织、控制都离不开决策。

西蒙的决策人和“管理就是决策”的思想是比较深刻的。在管理理论的人的问题上，西蒙的决策人的观点在一定程度上触及了人的主体性属性。在对管理的理解上，他发掘了管理的一个新的内涵：在古典理论和行为科学中，管理主要在管理职能和激励的含义上被理解和看待，而“管理就是决策”的产生在一个新的层次上揭示了管理的本质属性。(www.xing528.com)

（2）决策的过程。

决策的过程包括三个阶段：查明决策的理由、研究行动的可能性方案和在各种行动方案中进行选择。为此，决策应该做相应的三项工作：情报工作、设计工作和选择工作。

西蒙强调，一个组织的经理人员在前两个阶段上花的时间更多，只有前两个阶段的工作做好了，才能在第三个阶段做出正确的决策。

（3）决策的准则。

决策的准则是相对优化原则。西蒙认为：人们通常说的最优化的决策，只是决策的理想状态。在实际中，最终“完全合理”的、“最优化”的决策是不可能的。他提出决策的准则应当是“符合要求”和“足够好”。

（4）组织中的决策。

组织中的决策包括程序化决策和非程序化决策。这两类决策承担的管理阶层是不同的，基层机构管理人员通常使用的是程序化决策，在中层两种决策都要应用，高层机构管理人员主要处理的是非程序化决策。因此，应当根据一个问题的性质、发生的频率和确定性程度来确定何种决策以及应当由哪一个管理阶层来做出。

3.经验主义理论

经验主义学派也称作“案例”学派。这一学派认为，管理学就是要研究管理经验，也就是说要通过对大量企业的管理经验的总结、比较，形成理论化的知识体系，然后传授给管理人员。由于这一学派一般都强调从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发来研究管理，所以被称为经验主义学派。

这一学派主要代表人物有彼得·德鲁克（Peter Drucker，大企业的顾问、大学教授）、欧内斯特·威尔（Emest Wier，大公司董事、大企业顾问）、威廉·纽曼（William H.Nawrnan，大学教授）等。其中最为著名的是当代最著名的经验主义管理学家彼得·德鲁克。《管理——任务、责任和实践》是他最重要的代表作。该著作全面地阐述了他的管理哲学和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法，被誉为经营管理的经典著作和百科全书。

德鲁克对管理的许多见解与他的同时代人相比有许多新颖独到之处，并且由于他的观点和看法更贴近管理实际，因此他在美国、西欧和日本都得到了管理理论界和企业界的很高评价。德鲁克对于管理主要观点如下。

（1）管理的任务。

德鲁克认为，社会是由多种机构构成的，管理是机构的器官。为了机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：完成本机构的特殊目的和使命、使工作富有活力并使职工有成就感、对社会的影响和对社会的责任。

德鲁克提出，企业的目的是创造顾客，而不是利润。因为企业是社会的一个机构，社会赋予其一定的功能和使命，它必须为社会服务，具体来讲就是为用户服务。这是由企业在社会中的地位决定的。企业的目标是通过两个基本职能来实现的。推销是为了满足顾客需要，而创新是为了创造顾客需要。

德鲁克认为：工商企业的真正资源是人。企业是通过使人力资源更有生产性来执行其工作，通过有生产性的工作来取得成绩。简单地讲，凡是能直接有助于机构成长的工作都是有生产性的工作。这就是说，机构的管理层应该根据组织本身的需要创造新的工作，并经常使原有的工作增加新的内容。要使工作人员有成就感，就必须把人看成是生物，了解到人具有特殊的生理心理特质和不同的行为方式。因此，对人才进行管理，绝不能忽视人们心理上的因素，要从各个不同的角度去设法满足职工对责任、参与、激励、报酬、地位等方面的要求。企业中的职工，不论是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过有生产性的工作和有成就的职务来获得满足，而且也是有可能获得满足的。

德鲁克指出：所有各种机构的管理当局都要对它们的副产品，即它们的合法活动对人和物质环境及社会环境的影响负责。企业对社会的主要责任就是它应该对社会产生积极的影响，同时把社会问题转化为企业的机会。工商企业的存在，不是为了自身，不是为了工人和管理层有就业的机会，也不是为了分得红利，而是为了对顾客提供商品和劳务。企业为了承担它对社会的责任，提供商品和劳务，就必须对社会有所影响。它一方面为所在社区提供就业机会和税收来源，另一方面又生产出废品、废水、废气，污染环境。在当今这个多机构的社会中，企业必须日益关心它所提供的商品和服务的数量与质量，关心人们的生活和社会的环境。

（2）管理人员的职责。

德鲁克认为，管理人员有两项别人无法替代的职责：一是他必须造成一个“生产的统一体”，即创造管理的综合效益。为此，管理人员就要克服企业中所有的弱点，并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。二是他在做出每项决策和采取每个行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。每个管理人员都有一系列共同的必须执行的职能。这些职能是：制定目标、进行组织工作、激励和联系工作、进行衡量工作、使职工得到成长与发展。

（3）管理的技能与目标管理。

管理是特殊的工作，因此要求一些特殊技能，其中包括：做出有效的决策，有效地进行信息联系，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具及管理科学。目标管理是使管理人员和职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。它是由德鲁克首先创立的。德鲁克认为：古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心这两个方面，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标也同时实现了。

（4）管理的组织。

德鲁克提出，组织结构不是自发形成的，组织的设计和结构需要思考、分析及系统的研究。他提出，一个规范的组织结构应满足如下要求：明确性、经济性、远景方向、理解本身任务和整体任务、有利于信息交流和加速决策、稳定性和适应性、永久性和自我更新。

（5）高层管理。

高层管理是对整个企业进行指挥、确定视野、制定标准的结构。德鲁克认为，高层管理的任务主要是：明确机构的使命、建立有效的组织结构、建立文化、发展公共关系、参加礼仪性的活动、处理紧急文件和重大危机。可见，高层管理的任务具有多项性、再现性、非连续性等特点。

高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来承担。高层管理者应当具有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。要发挥高层管理层次结构的作用，就必须满足一些条件。例如，任何班子成员只对他负责的事做决定，班子成员之间绝不要相互干扰，班子成员必须以高层管理权威来处理问题，班子的班长不是老板而是领导者，重大决策必须经班子讨论后做出，班子成员之间要经常进行必要的信息交流。

以上管理理论的出现被称为西方管理理论丛林时代，各管理学派都力图利用现代科学的成果探索管理合理化的各种原理、方法和手段。由于他们的研究方向和角度不同，管理理论研究从而得以在一个多侧面广阔的领域里展开，并且对每一方面的研究也相对比较深入。对这种现象，在美国有两种不同的评价：一种是以孔茨和奥唐奈为代表的悲观的评价，认为这种现象是管理理论的混乱；另一种是以西蒙为代表的乐观的评价，认为在管理研究中必须有各种方法，如管理人员职能方法、系统方法、决策方法、行为科学方法和数学方法，这些绝不是学派，而只不过是研究方法上的分工，即根据问题的性质所采取的不同方法。西蒙认为，管理理论正是在这种研究分工和方法分工的进展中产生的。其实，现代管理理论“丛林”式发展在本质上反映了管理实践的多层面性和多侧面性，适应了社会化大生产的需要，对维持和推动先进工业国家经济发展起了一定作用。但是，管理理论只有分散没有统一，也不是发展方向。实际上，各学派虽然各自独立，但它们相互之间的关系却十分密切，有些甚至难以截然分开。在建立统一的管理理论的探索中，出现了有代表性的两种新的理论：系统管理理论和权变管理理论。他们或是用系统理论及其研究方法将各派管理学说兼容并蓄，融为一体，寻求统一适用的模式和原则；或者注重灵活运用各派学说，强调随内外环境的不同而随机应变，采取权变的管理手段。

4.系统管理理论

系统管理理论的代表人物有里查德·约翰逊（R.A.johnson）、弗里蒙特·卡斯特（Fremonet Ekast）、詹姆斯·罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）等。1963年，他们三人共同撰写了《系统理论与管理》一书，比较全面地阐述了系统管理理论。

系统管理理论和社会系统理论有密切的联系，但侧重点不同。巴纳德的社会系统理论主要关心的是以人为构成要素的组织系统，研究组织中人与人的协助、交流等关系。系统管理理论则把人、财、物、信息乃至整个自然界看作一个相互联系的整体，把管理活动涉及的一切因素都纳入一个系统中进行分析研究。任何一个特定的系统都存在于一定的环境及它之外的高层系统之中，而且有明确的边际规定性。任何一个系统都有一个整体目标和局部目标的关系，有一个它与外部系统、内部子系统的关系问题。“系统分析”就是分析系统内、外部的各种关系，并从全局出发制定决策，进行统筹管理。系统管理理论强调管理系统的开放性以及同外部环境进行物质、能量、信息交换的必要性和重要性，认为这是使系统进入有序、稳定状态的充分必要条件。

5.权变管理理论

权变管理理论是20世纪60年代末70年代初在美国形成的一种管理理论。这种理论认为，在管理中，管理思想和管理方式要根据环境和内外条件的变化而随机应变，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是要依据环境自变数和管理思想、管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效的管理方式。这种函数关系可以理解为“如果……就要”的关系，即“如果”某种情境存在或发生，“就要”采用某种管理思想和管理方法，以便更好地实现组织的目标。

权变管理理论强调针对不同的具体条件，采用相应的不同的管理方式，符合具体情况具体分析的科学态度。其实，离开组织的内部、外部条件，主观地决定管理方式肯定是不科学的。但是，权变管理理论本身也明显存在不足，如其考虑各种具体条件和情况，而没有用科学研究的一般方法的发展概况；只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。

6.组织文化理论

一般管理理论经历了科学管理、人际关系-行为科学、管理理论丛林三大发展阶段，其间的管理学派数不胜数，实际上只是沿着两条线索在发展：一条线索是侧重组织和技术方法的作用，以工作（或生产）为中心，强调组织机构和规章制度，重视运用各种技术手段和科学工具来达到组织的目标；另一条线索是重视人的行为和人际关系，以人为中心，重视人的心理因素的作用，强调满足员工的需求和愿望，以调动员工的积极性来达到组织的目标。这两种倾向各有其合理性，也有其片面性。如何解决这一问题，把人与物、理性与非理性、个人与组织统一起来加以综合考虑呢？组织文化理论回答了这一问题。

（1）组织文化理论的形成。

关于组织的文化问题，古典管理理论学者、行为科学学者都曾程度不同地触及，如社会系统学派主要代表人物巴纳德就曾指出：总经理的主要任务就是形成共同价值和担任管理。1957年，美国学者赛尔尼克在《领导与行政管理》一书中提出：“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家。”1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在《比较管理——组织文化的展望》一书中正式提出组织文化的概念。1971年，经验主义学派的代表人物德鲁克在《管理学》一书中把管理与文化明确联系起来，他说：“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是——而且应该是——受文化所制约……管理也是‘文化’。它不是‘无价值观的科学’。”1981年，美国斯坦福商业管理学院教授理查德·巴斯卡尔和哈佛大学教授阿索思首先推出《日本的管理艺术》，书中以战略、结构、制度、人员、技能、作风和最高目标这七个因素为基础，结合日美一流企业，提出了管理中“硬”因素和“软”因素的区别，把战略、结构、制度称为硬因素，把人员、技能、作风和最高目标称为“软”因素，并强调“软”因素的作用，还特别提出价值观、信仰是管理的哲学基础。同年，美籍日裔学者威廉·大内出版《Z理论》。该书分析了企业管理与文化的关系，明确提出了公司文化的构成与作用，认为公司的控制机制是“被一种哲学所包容”，这种哲学就是“组织文化”，它包括价值观、传统和风气，并用一套符号、礼仪及神话将组织的价值观和信念传达给职工。1982年，美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼花两年多时间，深入调查了大量企业后提出，成功公司的主要特征是文化的驾驭力和凝聚力，并出版了《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书。同年，迪尔和肯尼迪出版了《公司文化》一书，对公司文化提出了比较系统的理论。

此后，组织文化理论由美国传到日本、东南亚和西欧，不仅在理论认识上，而且在管理实践中，都产生了深刻的影响。1982年，哈佛大学首先开设了“公司文化”课。美国一些咨询公司也纷纷转向为客户分析如何发展公司文化以及使公司文化与战略协调一致。许多企业界的总裁和经理都把建设和培植企业文化作为重要的管理任务组织实施。

（2）组织文化的概念。

1982年出版《公司文化》专著的美国学者迪尔和肯尼迪认为，价值标准是公司文化的基础，是—个公司走向成功的哲学精华，它为全体职工提供共同方向的概念以及他们日常生活的准则。日本学者加护野忠男和野中郁次郎认为，所谓企业文化（组织文化），就是给组织成员以共同认识和共同行为方式的组织的价值观，或者说是使价值观和规范制度等成为正当合理的知识体系。可见，西方所谓的企业文化，主要是指企业的指导思想、经营哲学、管理风貌以及其行为方式。它包括价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式及企业形象等。它是一种以价值观为核心的对全体职工进行一定企业意识教育的微观文化体系。

（3）组织文化的要素、特点及其功能。

迪尔和肯尼迪认为组织文化的要素主要有五项。

第一，环境。它是形成和塑造企业文化的重要条件，其内容包括环绕企业的社会、政治、法律、文化、技术等各种因素。

第二，价值观。它是企业为经营成功而对企业与外部环境及企业内部人与人关系所持的根本观点和看法。其内容包括企业员工在经营观念、行为取向等方面形成的共同信念、准则等。价值观是企业文化的核心和灵魂。

第三，典范人物。这是企业价值观人格化的表现。它通过树立英雄形象，为员工提供学习的具体典范，把企业的价值观内化为员工的行为规范。

第四，仪式和典礼。它是企业宣传自身价值观念方式，是企业价值观变为全体员工的认同和共识的增强剂，形式上是公司有系统、有计划、有秩序地例行日常事务的方式。

第五，文化网络。它是指公司与基层、基层与基层以及员工之间的沟通方式，它是传递公司价值观念和英雄意识的渠道。这种文化网络通常表现为“文化沙龙”“讲故事的人”“传教士”“饶舌者”等方式。

组织文化的特点主要体现在以下方面。

第一，它集中体现了企业对自己的社会责任的认识及企业员工对人生和工作意义的理解。它是企业在长期经营管理中形成的以全体员工的价值认同和共识为基础的一种独特管理方式和方法。

第二，企业文化的核心是企业价值观念，它是企业的灵魂。

第三，企业文化是企业管理中的“软性”因素，它同传统的规章制度、财务分析、企业战略规划等硬性因素不同，它讲求人的内心的自觉意识，反对单纯的外在控制，以全体员工认同的价值观念，以及在其基础上建立的崇高目标，作为规范企业内部员工一切行为的最终准则。

第四，企业文化强调的是整体力量，不同于行为科学研究个体的人，其作用在于提高企业的内聚力，建立和形成良好的人际关系发挥整体优势。

公司文化（组织文化）作为一种管理方式和手段，其主要功能在于增强企业的凝聚力、向心力，激励全体员工同心协力，实现企业目标。迪尔和肯尼迪指出：企业管理的中心是人，而管理人的方法和管理物的方法是根本不同的，必须通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的工作感到满意，并愿意努力工作。具体来说，组织文化的作用主要表现在五个方面：

第一，通过共同的价值观，起到统一员工思想的作用，从而增强企业的内驱力和向心力，加强职工的自我控制；

第二，激励员工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力；

第三，为企业实现战略意图和进行创新改革提供思想基础，提高企业对环境的适应能力；

第四，有利于改善和优化人际关系，使企业员工产生更大的协同力，从而发挥企业的整体优势；

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的知名度和在社会上的影响。

组织文化理论在强调文化因素、重视以人为本的同时，把经济与心理、制度与情感、组织与个人在整体思想上结合起来，找到了全新的平衡机制和方法，反映了管理理论发展的两条线索走向综合与统一的大趋势。

7.学习型组织管理理论

21世纪是知识经济时代，世界政治、经济、文化各领域都发生了许多重大变化，信息全球化、文化交融化趋势加剧。尤其是信息沟通技术的巨大发展，以微电子技术为基础的信息技术革命在广度和深度上不断推动着科技进步与社会经济生活的变化，日新月异的信息网络技术的发展大大推进了全球经济一体化的进程，资金、技术、设备都在全球范围内以前所未有的速度流动和转让，市场的国际化造成了竞争的国际化。在这种背景下，企业要生存和发展首先取决于它的应变能力，取决于它是不是能跟得上这种外界大环境变化的规模和速度。然而，传统的管理模式是以泰罗的科学管理为基础的，它强调按照职能分工、条块分割的方式形成“金字塔”形的管理组织机构，是以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型的纵向线性系统。这种金字塔式的管理显然无法适应面对外来信息变化做出快速反应的需要。在20世纪90年代初，一些著名跨国公司连年亏损的原因之一，就是企业管理仍然沿袭着金字塔式的传统管理模式。有资料显示，自20世纪70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命在缩短。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司数只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年，美国的高新技术企业只有10%能活过5年。1970年名列美国《幸福》杂志前500名的大企业，有1/3到1983年时已经消失了。许多名噪一时的大企业在风云变幻后纷纷退出历史舞台，其中的一个重要原因就是传统组织和管理观念不能适应新时代的要求。如何使新世纪的管理更好地适应这种变化趋势呢？国际上许多企业家、经济学家和管理学家们做了许多新的探索。学习型组织管理理论就是在这样的背景下产生的。

学习型组织管理理论是由美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得·圣吉（P.M.Senge）提出的。20世纪80年代初，圣吉依靠一群有崇高理想的企业家，花了近十年时间构思出学习型组织的蓝图。1990年他出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，全面阐述了他的学习型组织管理理论。圣吉在系统、细致地分析了学习型组织的内部结构和运作规律以后认为：学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。该书在管理学界产生了很大影响，并荣获1992年世界企业学会最高荣誉——开拓者奖，美国《商业周刊》把圣吉推崇为当代最杰出的新管理大师之一。西方众多企业实践表明，这种管理理论能使企业组织在现代创新、竞争和快速发展的经济社会中，有着更强的生命力。它充满活力和创造精神，管理者胸怀远大，企业员工勤奋工作、精神愉快而健康，使企业能够在竞争的风浪中长期稳定和高速发展，这是许多大、中、小型企业管理者所追求和向往的企业管理模式。

下面对学习型组织理论的主要观点做简要介绍。

（1）学习型组织的含义。

学习型组织最初的构想来源于圣吉的老师佛睿思特。他在1965年《企业的新设计》这篇文章中具体构思了未来企业的一些基本特征，即组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。

我国学者提出，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、扁平化的、符合人性的、可持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。我国较早研究并在国内广泛讲授、积极推行学习型组织管理理论的著名学者、同济大学“学习型组织”研究室副主任张声雄教授认为：所谓学习型企业，是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”；它以增强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。学习型组织管理理论强调企业的领导者主要是当好三个角色：一是优良系统的设计师，二是共同愿景的仆人，三是好教练。强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习和创造力的系统，这样才能不断自我超越、不断向极限挑战，从而不断创造新的辉煌。

我国也有学者提出了构成学习型组织的六大要素：拥有终身学习的理念和机制，拥有多元回馈和开放的学习系统，形成学习共享与互动的组织氛围，具有实现共同愿景的不断增长的学习力，工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展。

（2）学习型组织的特征。

①组织成员拥有一个共同的愿景。

组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标去努力。

②组织由多个创造性团体组成。

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应该理解为彼此需要他人配合的一群人。组织中所有的目标都是直接或间接地通过团体努力来达到的。

③善于不断学习。

这是学习型组织的本质特征，主要有四点含义。

一是强调终生学习。即组织中的成员均能养成终生学习的习惯，才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作情境中不断地学习。

二是强调全员学习。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其是经营管理决策者，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调全过程学习。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。

四是强调团体学习。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

④“地方为主”的扁平式结构。

传统的企业组织是金字塔形的，机构重叠，效率不高，容易产生官僚主义，决策层和操作层不能直接互通信息，不能互相学习，不利于建立“整体互动思考模式”，不能使企业协调地高效运转。而学习型组织内部结构是扁平的，从最上面的决策层到下面的操作层，中间层次极少。这种组织结构有利于上下沟通，在组织内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，从而产生巨大、持久的创造力。

目前，发达国家的一些大企业，随着内部交换网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一平面上工作的“平面化”管理模式。

学习型组织改变了企业组织的组织结构，它尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，即决策权往组织机构下层的移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成“地方为主”的扁平化组织结构。

⑤自主管理。

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习，并使工作与学习紧密结合的方法。通过自主管理，由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查项目，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋。不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

⑥组织的边界将被重新界定。

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，将超越根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只作为参考。

⑦员工家庭与事业的平衡。

学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

⑧领导者的新角色。

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者设计工作是对一个组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本概念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每一个人的学习。

（3）学习型组织的五项修炼

如何使组织不断发展变成学习型组织呢？圣吉在他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，对如何创建学习型组织提出了五项修炼。

①自我超越。

自我超越是指突破个人能力极限的自我实现，是个人成长的学习修炼。这是学习型组织的精神基础。圣吉指出：精通“自我超越”的人，“能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习”。只有组织中每一个层次的人都追求自我超越，努力发展本身，超越自我，才能真正建立起学习型组织。

建立个人愿景是自我超越的前提。所谓个人愿景就是个人发自内心的追求及其终极目标。它是个人工作和生活的精神层面。它可以为自我超越设立目标。组织的共同愿景正是以个人的愿景为基础的，当组织成为组织成员自我的工具时，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，并为建立共同愿景而贡献自己的智慧与才能。

②改善心智模式。

所谓“心智模式”是根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象。它不仅影响人们如何认识世界，更重要的是它还影响人们的行为。对个人和组织来说，心智模式都是客观存在的。而通常人们又不容易察觉到自己的心智模式以及它对行为的影响。

在管理团体的许多决策模式中，决定什么可以做、什么不可以做，常受到心智模式的影响。而组织中许多好的构想无法付诸实施，也常常是因为它和人们心中已有、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将心中的心智模式摊开，并加以检验和改善，有助于改变人们心目中对于周围世界如何运作的已有的看法，这对于建立学习型组织是一项重大的突破。

引导员工摊出个人心智模式并加以检视，是建立学习型组织的重要一环。因为个人的心智模式隐藏在意识层面之下，要不时地使它浮现出来加以检验，并随时地改善它。“皇帝的新衣”是个典型的例子，它正说明了臣民的心智模式：高贵的皇帝一定穿着一套漂亮新衣，不可能会赤裸裸地站在他们面前。

改善组织的心智模式，最关键的是检视领导者的心智模式。同时，在组织内部发展面对面的学习也很重要，通过团队学习，员工之间充分表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，从而产生比个人看法更深入的见解。

③建立共同愿景。

所谓共同愿景就是组织中大家共同的愿望、理想和目标。共同愿景对学习型组织是至关重要的。这是因为学习型组织的关键是要有持续扩展的能力，而这种持续扩展的能力正是由共同愿景所激发出来的。

共同愿景是由组织中个人愿景汇聚而成的，是集体的产物，它不是领导者强加于组织成员的。它能激发出组织成员强大的精神力量。建立共同愿景可以把大家凝聚在一起，帮助组织培养成员为共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。领导者必须注意与员工广泛交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而消除员工对改革的抱怨，并改变员工对领导个人愿景被动服从的状况。

建立共同愿景的修炼包括鼓励建立个人愿景、在组织内塑造整体图像、融入企业理念、学习双向沟通技术、忠于事实等几方面的内容。

④团体学习。

近年来科技的快速发展和全球的竞争加剧使团体对组织的发展越来越重要。企业组织只有发挥团体精神才能真正提升竞争能力。

所谓团体是指一小群具有不同技能的个人相互依存地工作在一起，这群人认同某一共同目标，为了达到共同目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调，齐心协力，并为目标的实现共同承担成败的责任。团体在组织中是最关键也是最佳的学习单位，组织内通过建立更多的学习团体，进而建立起整体组织一起学习的风气。

团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的学习活动和过程。它是建立在共同愿景和自我超越的修炼之上的。团体学习的方式是真诚交谈与讨论。真诚交谈就是一个团体的所有成员摊出心中的假设，真正一起思考。在交谈中，每个人都可以自由交换他们的想法，进行无拘无束的探索，达到一起思考的境地。有效的真诚交谈的基本前提是把组织中所有成员视为工作伙伴，由此才能共同深入思考问题，产生较好的互动，使彼此思维不断地补充和加强。讨论则是提出不同的看法加以辩论。真诚交谈和讨论是互补的。通常人们用真诚交谈来探讨复杂问题，用讨论来达成协议。一个学习型的团体要善于交叉运用真诚交谈与讨论这两种方式。

⑥系统思考。

圣吉认为，系统思考是看见整体的一项修炼，是五项修炼的核心和基础。系统思考就是要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它的精义在于心灵的转换，即从看局部转换为看整体、从看事物的表面转为洞察其变化背后的结构、从静态的分析转到认识各种因素的相互影响、从把人们看作无助的反应者转为把他们看作改变现实的主动参与者、从对现状只做反应转为创造未来。

圣吉发现，人们常常忽略世界的整体性，习惯用片面的、线段的、割裂的方法来观察世界，在处理一些复杂问题时，习惯于将其分割成可以处理的片断来思考，然后加以整合。而对于整体形成的要素——组织分子之间的整体互动关系及其所形成的复杂现象却往往忽略不见。而正是这种动态性的复杂有时抵消了个人或群体改善问题的所有努力，它会诱使舍本求末、避重就轻、一再犯错，甚至是会努力地制造共同的悲剧。因此，圣吉告诫人们，要了解组织中的管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统集体，研究整体内的互动因素以及与问题相关的因素。

学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，它适用于各类组织。新加坡用它指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本用它指导城市管理，提出要把大阪建成学习型城市。我国同济大学把它用于指导学院管理，提出要把函授与继续教育学院建成一流的学习型学院。美国比尔·盖茨把它用于指导企业管理，努力把微软公司建成学习型企业。作为一种全新的管理理念，学习型组织正深刻地影响着当今的政府、企业和学校等各类组织。我国的中小学及幼儿园如何借鉴国外学习型组织理论和实践的最新成果，努力把学校办成学习型组织，这也是教育管理研究中值得重视和关注的课题。