工作环境调查问卷的处理：如何走出困境

如今大量的公司和机构都在使用年度工作环境调查问卷来评估员工的满意度、监测员工压力以及找出组织运行中出现的问题。

当一个部门的问卷结果良好或高于平均值时，进展会很顺利。部门经理向员工展示问卷结果，每个人都为好的结果感到自豪与开心。

但当问卷结果比较差或某些部门或领域的结果低于平均值时，事情就会变得有些复杂。人们会为如何使用这些信息而大伤脑筋，他们很可能会用一种无益的方式去讨论那些问题。若处理不当，在最糟糕的情况下，整个部门会陷入被称为“责备风暴”的状况：这是一种恶性循环，人们试图对评估的坏结果做解释，结果变成了对其他人的指责；受到指责的人会本能地防御，而当人们觉得需要自我防御时，就会开始指责其他人。

为了避免落入这种不幸的陷阱，需要谨慎地考虑如何进行针对工作环境调查问卷结果的讨论。重建教练流程——一种聚焦于未来、把问题转变为目标的沟通方式会特别适合这种难题。

无论你是实施问卷调查的部门的负责人还是该部门请来的外部教练，都可以用下面的步骤让针对问卷结果的沟通有最好的效果。

·步骤1

在讨论工作环境调查问卷结果之前先花点时间解释：为什么要做问卷调查，为什么要做问卷结果反馈——是为了关照员工的福祉，也是为了改进组织的运作。

·步骤2

在多数情况下，工作环境调查问卷结果既显示一个单位运行中的优势部分也显示其不足部分。相关人员谈起问卷结果时往往会较少关注甚至完全忽略报告中强调的优势部分，而只聚焦于测评指出的不足之处。以“重建”的焦点解决模式工作时，你不会略过这些优势，而是会用心引导员工在这部分进行深入的探索。你可以用下列问题来发问：

●在这些优势里，你们对哪一个认可感到最为欣喜？

●这些优势是怎么来的呢？你们有什么解释吗？(www.xing528.com)

●你自己对这些优势有什么贡献？

●你是如何注意到你的同事对这些优势做出的贡献的？

●为了保证在明年的测评中还能保持今年的这些优势，哪些事或者做法要持续保持下去？

对优势的探索会提升员工的士气并创造出相互欣赏的氛围，从而为后面建设性谈论问卷指出的不足铺平道路。

·步骤3

当对优势做过充分的探讨之后，就该讨论问卷中反映出的不足之处或需要改进之处了。概述不足后，遵循重建的原则，你有两个选择：可以带领员工去构建一个理想未来的愿景，或者直接把不足转化为要实现的目标。

现在你们都知道了你们的优势，也知道了尚需改进的地方。我想这些信息已经足以帮助你们去构想你们所期待的明年的问卷结果。让我们想象一下，一年以后你们这个部门的问卷结果是全公司有史以来最好的。所有的指标都是绿色的，你们刚听说连CEO也对你们这样的结果印象深刻。现在我要把你们分成几个小组，分头去勾画你们想要的愿景：当你们部门在最佳状态运行时，问卷结果里会怎样说到你们部门？你们自己又是怎么描述你们部门的？

现在你们知道了那些尚待改进的地方，我想要你们分成几个小组，根据这些信息提出三个你们认为最值得实现的目标。当你们在纸上写下目标的时候，一定要从正面描述，就是你们想在什么方面变得更好，而不是要改掉什么不够好的地方。

不论是让员工勾画美好未来的愿景，还是让他们把不足转变为目标，接下来你都可以继续重建流程里的那些步骤了。