当今时代常需要面临的一个挑战是，组织需要从更频繁的重构或重组中复原。重建的作用之一就是帮助团队、部门甚至整个组织在受到重组的干扰之后重回原来的运行水平，甚至是更高的运行水平。
一次组织变革可能会成为员工以及管理者压力的主要来源。作为变革带来的结果，之前一起紧密工作的伙伴可能会被分开，然后被迫同全新的团队一起工作。变化也可能是权力位置的大迁移：一些人可能丢掉管理层的位置，同时另一些人却坐上拥有更高权力的交椅。职责可能会变，职位描述也可能会变……众多的变化会引发不安全感，反过来，对大多数人来说，这种不安全感又变成了压力的一个主要来源。
在压力下的人们是无法很好地共事的。问题不断、效率降低。工作满意度降低，走廊里和咖啡间里到处都是抱怨的声音。
当你作为教练所要辅导的团队或部门正处于这种状况的时候，我们发现，非常重要的一点是从客户的需要出发，开始你们的对话。不能像通常那样，一上来就邀请与会者去构建美好未来的愿景，而是要先在个体层面上讨论并确认那些压力反应。只有帮助与会者理解到人们在组织变革过程中普遍存在的压力反应，我们才能去看重构或重组后，组织出现了哪些运作方面的问题。把问题看成变革过程中不可避免的、意料之中的反应，会避免更多的相互责备，才能确保大家愿意一起合作，把问题转换为目标，然后开启重建流程。
1．探索压力反应
很多研究表明，组织变革对大部分人来说都会带来极大的压力。你或许注意到了你自己或其他同事身上的压力信号。很显然，每个人对压力的反应都不尽相同，但通常都会表现在四个层面上：生理层面、想法层面、感受层面及行为层面。
人们可能会在身体上对组织变革带来的压力产生不同的反应，比如可能是食欲不振，可能是疲倦，也可能是失眠。
人们的想法也会改变。比如有人可能突然会对他的这份工作或一起共事的同事有了跟从前完全不同的看法。
一个人可能发现自己会没来由地感到悲哀、恼怒、担心，也有些人会感觉如释重负。
还能看到人们在行为层面的变化。比如过去常去健身的人，现在再也不去了；或者过去只在周末喝啤酒，现在工作日也开始喝上了。现在，我想让你们找到平时不在一起工作的人组成4—5人一组。待会儿你们还是要回到实际的团队里去工作，但是这会儿，我要你们跟以前不太熟悉的人在一组讨论一下压力反应，并做出一份反应清单，包括自己亲身体验的一些反应以及你观察到的别人的一些反应。用四个象限来记录：生理层面、想法层面、感受层面以及行为层面的不同反应。10分钟后回来，我要请你们每个小组分享各自的发现。
如果讨论小组的人数很少，讨论会倾向于更私人化，与会者会更愿意与他人分享自身的压力反应。如果讨论小组人数比较多，尽管讨论记录是匿名的，一般来说，讨论也只会在人们普遍的压力反应层面展开。这些讨论的目的是为了帮助人们认识到，各种不同的压力反应，包括他们自己的各种体验，都是正常的。
2．找出组织层面的问题
一旦个人对压力的反应被充分讨论了，与会者就会感到自身的痛苦得到了重视，这时候就可以把话题转向组织变革带来的问题上了。(www.xing528.com)
组织变革不仅对个人造成干扰，也对组织自身功能造成扰乱。现在我想要你们按平时工作的团队分成小组，找出因为机构变化对你们组织造成的不良影响，新出现的或者变得更糟的问题。现在每组拿一根标记笔和一张白板纸，在纸的中间画一条竖线，把这张纸分成左右两部分，左边用来写问题，右边用来写目标。你在两边的上部分别标上“问题”和“目标”。你们的任务是找出你注意到的关键问题并把它们写在左侧。下一步，我会请你们把这些问题转变为想要的目标，不过现在不用做。等一下我会告诉你们具体要怎么做。
我给你们十分钟的时间，我想应该够了。
当几个小组再次回到大组里，一起讨论他们找出的问题时，你会发现有几个关键问题总是会冒出来：“士气低迷”,“工作重点不对”,“为鸡毛蒜皮的事扯皮”,“岗位描述不清晰”,“优先级问题”,“信息缺失”,“沟通不畅”,“效率低下”以及“目标不明确”。
3．把问题转变为目标
你的下一个任务是让团队找出他们列出的每一个问题所对应的目标。为了做好这一步，你需要事先跟与会者介绍一下目标转换的方法，这个方法我们已经在第六章探讨过了。
现在我要你们回到自己小组，在你们手上的那张纸的右侧写下对应左侧问题的相关目标。比方说，左侧的一个问题是“岗位描述不清晰”，那么对应的目标也许就是“澄清岗位描述”，你就把它写在对应的右侧；如果左侧的问题是“工作重点不对”，那么对应的目标就是“找到正确的工作重点”，然后写在对应的右侧。在把问题转化成目标的时候，请记住：问题是你不想要的，目标是你想要的；问题是你要停止的，目标是你更希望出现的样子。
4．继续重建流程
一旦团队一起找出了关键问题并且成功地把问题转变成了目标，你就可以带着他们继续后续的重建步骤了。接下去，与会者就可以回到自己的实际团队里开始重建的旅程，他们可以一起选出一个目标进行讨论，找出目标带来的好处以及支持者，等等。
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我们已经成功地在许多不同的公司及组织内部运用过这种方法。根据我们的经验，这套流程非常有效，我们非常确信这一点，是因为这种方式让参与者感觉自己被尊重、被倾听和被重视。
事实上，这种方法也和建设性地回应批评的原则非常类似。当和那些想要批评或者抱怨的人进行对话时，你首先要做的就是耐心倾听，并对批评者的不幸或不愉快的经历表示理解；其次，只要有可能，你要勇于去承担哪怕是部分的责任，同时向对方显示愿意努力推动事情好转的诚意；最后在对话中要把问题转化为目标，并最终找到一个相应的行动计划去达成目标。我们这一节谈到的“风暴之后”的处理模式跟“建设性回应批评的原则”是一致的。
运用了“风暴之后”的方法，你会惊喜地发现，在问题转变为目标的那一刻，会议的气氛会立刻发生戏剧性的改变。大家的表情变得轻松活泼，整个会场的能量获得提升。把焦点从问题转移到切实可行的目标上给与会者带来了复苏的希望，因为大家意识到他们是可以一起努力去改善现有状况的。
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