团队是指为了某种目的在一段时间里一起工作的任何一群人，比如，可以是一个工作团队，一个项目团队，一个运动团队，一群一起学习的学生，甚至可以是一个乐队或者乐团。
重建可用于改善团队的运作效能。团队将确立一个愿景，即他们希望未来如何一起工作；他们还要确定一个目标并一起努力实现这个目标。重建不仅会帮助团队实现他们的目标，而且还能提高团队士气，增强团队成员之间的合作。
教练辅导团队的时候，你可以从列出团队的问题开始，然后把问题转变成目标，就如第十章介绍的那样；你也可以从邀请团队去想象一个理想的未来开始。我们将在这里介绍后一种方式。
1．简介
在开始按照重建的步骤为一个团队提供教练之前，你应该先给大家介绍一下这个方法，给大家一个初步的概念，告诉他们你打算怎么做。如果可能，可以给每人一份工作手册或附有重建教练流程的海报。
2．愿景
你首先要邀请团队设想一下他们期望的未来是怎样的，事情都是怎么运作的。你需要给大家做个介绍，邀请他们运用想象力去想象一下他们理想的未来是一幅什么样的画面：
让我们一起想象一下，一个月后，我们一起完成了这个教练项目，我们都为最后的结果感到特别高兴。你们的团队做得很棒，所有的问题都成过去，你们的老板也为项目的进展感到高兴。我想让你们花点时间描绘一幅尽可能详细的画面：有什么不一样了？你是怎么注意到这些变化的？外部的人看到了什么不同？你们把这个画面想象得越清晰、越具体，未来我们就越容易一起实现它。
你可以给你的问题加一个故事，激发大家的想象：
让我们想象一下，有一天我在机场碰到了你。我跟你打招呼，问你这是要去哪里。你告诉我你要去巴厘岛参加“工作环境及团队精神大会”。我很奇怪你怎么会去参加这样一个会议。你告诉我，你的团队受邀在大会上做主题演讲，因为你们赢得了年度国际梦之队竞赛大奖。我问你准备在会上讲什么，你告诉我，你没做什么特别准备，就是打算告诉大家你们在日常工作中是怎么处理各项事务，大家是如何相处的。你会怎么跟梦之队大赛的观众们介绍呢？
下面这个例子是个并不罕见的场景：企业兼并后，来自两个公司的部门需要合并成为一个部门。如何帮助他们变成一个有效合作的部门呢？
让我们假定你们的部门融合非常成功。事实上，你们的融合是如此之成功，甚至惊动了你们的CEO。六个月以后，你们的CEO想让企业杂志的编辑对你们的新部门做个专访，写篇文章，以便让大家都能学习你们的成功经验。这位编辑当然很想知道你们是怎么做到这一切的。她要给你们做个采访，了解一下你们都做了些什么。现在，请你们分成几个小组，想象一下采访者会问些什么问题，你们是怎样自豪地回答的。
很显然，根据上面的例子，你既可以让大家一起讨论，构建出团队共同的愿景，也可以把大家分成几个小组，以便每个人都能够积极地参与讨论。一旦大家共同创造出理想未来的画面，就把它写在每个人都能看到的大白纸上，然后你就可以让大家确定出能够帮助他们梦想成真的具体目标了。
3．选择一个实施目标
现在你们已经对团队未来应该如何开展工作有了相对清晰的想法。下一步要做的是列出几个目标，也就是为了实现愿景，你们需要去改善的方面，或者你们需要做出改变的地方。哪些该成为你们的目标？哪些该是关注的焦点？让我们列出目标清单，然后看看我们该选哪一项或哪几项来着手实施。
通常一个团队会提出许多目标，不同的人会有不同的建议。很多建议会有重叠，或者大同小异。比如一个人建议要改善沟通，另一个人说要增强透明度，这实际上是一回事。团队成员提出的目标有些是心理层面的，比如“更好的沟通交流”,“相互欣赏”,“更好的团队精神”以及“更高的工作满意度”；也有些是管理及运营层面的：“更好的会议组织”,“彼此有更多的了解”,“知道其他人在干什么”,“定期给彼此反馈”,“找领导谈需求前团队先达成一致”,“专人负责打印机”，等等。
把所有的目标都写在活动挂图上，然后开始讨论，看看从哪一个目标入手比较好。大部分情况下，团队会很快就首先要关注的目标达成一致，但有时也会有分歧，好像很难从几个相关目标中选出一个最值得关注的目标。当这种情况出现的时候，最好给出讨论的空间，允许大家继续讨论，十之八九，团队会对实施目标达成一致，毕竟选择一个特定的目标去实施也并不排斥同时实施其他目标。事实上，如果一个团队一时无法达成一致，你可以把他们分成两组，分别实施各自的目标。在有些情况下，即使一些人最初觉得另一个目标更重要，随着重建流程的深化，他们是有可能改变原来的想法的。这种情况特别容易出现在跟团队讨论目标的好处时，因为他们会看到他们原本想选的目标所能带来的好处刚好也出现在当前所选的团队目标的潜在价值清单上。
接下来是给目标命名。如果可能的话，可以再给目标制定一个口号或者一个可视符号。比如，一个团队决定要学会给彼此积极正向的反馈。他们想了一想，决定把项目命名为“Mutap”，这是他们自创的一个缩写词，对他们来说代表“相互欣赏”的意思。他们设计的项目口号是“快乐每一天”，符号是由团队中有艺术天赋的成员手绘的很搞笑的笑脸符。另一个团队决定要“并肩奋斗、共渡难关”，他们给目标命名为“一体”，口号是“伴我同行”，符号是击掌问候手势。总之，你一定要让团队自己去决定他们想要的名称、口号及符号。
4．支持者
做个人教练的时候，你会很自然地想到邀请支持者。但其实对于团队教练，支持者的概念也同样重要，比如去告知与项目相关的合作方及其他关键人物，需要时请求他们的支持和帮助。关键人员可能包括上一层经理、人力资源部主管、健康及安全专员、培训部、相邻部门或者重要的客户，事实上任何可能对项目的成功有所帮助的人都可以被选为团队的支持者。
你可以问这样一些相关的问题：
●关于这个项目你们需要通知哪些人？
●为什么让他/她/他们了解这个项目很重要？
●关于这个项目，你们还需要通知其他什么人吗？
●他/她/他们能用什么方式为这个项目提供支持？
●这个项目的成功对他/她/他们有什么帮助，或者好处？
●你们想要怎样通知他/她/他们？
●你们会怎样向他/她/他们报告项目的进展？
●当达到预期目标的时候，你们希望用什么方式答谢他/她/他们？
5．目标带来的好处
从激发动机的角度来看，带动团队成员一起讨论目标的价值或重要性是非常重要的：这个目标对每个人有什么好处、对团队有什么意义、对大家所在的组织有什么益处。团队成员能够看到越多目标的好处，就越会打心里把实现这个目标当回事。
我希望你们花些时间来想想，在最理想的情境里，达成目标会带来什么积极的影响。尽可能多地找出积极影响，先从自身开始思考，实现目标对你们个人有什么好处；然后把团队作为一个整体，想一想你们整个团队会怎样从这个目标中获益；最后再想想你们所在的组织、你们的客户、你们的长期合作同伴，他们是否会获益？会有哪些益处？
请给这个讨论留出足够的时间。团队成员在回答上述问题上花费的时间越多，能看到的目标带来好处的范围就越广。
6．已经取得的进展
有时候你为之提供教练的可能是一个从没有合作过的新建团队，那么谈论“到目前为止的进展”就不大合适。但在大部分情形下，当你开始做团队教练的时候，你会发现，其实已经有一些进展了，他们已经为所选择的目标做了一些有效的事情了。你可以这样开始引导：(www.xing528.com)
我想请你们花一点时间想想在实现目标的路上你们现在处在哪个位置。想象有一个刻度尺，刻度10代表已经完全实现了目标，刻度1代表最差的状况，根本没一点头绪。现在你们在刻度尺的什么地方？
对这个在焦点解决心理学里被称为“度量尺问题”的回答通常都在1分以上。当被这样提问时，人们通常会注意到一些积极的进展，或者想起来最近做过的一些和目标相关的事情。人们已经做过的不一定是什么重要的事，可能只是在一次会议上谈到过这个话题，或者提出了一个能够引发朝向目标改变的建议。
看起来，你们都同意现在大概在目标刻度尺的3到5之间。没有人认为你们是在1或2的位置，对吗？你们所有人都觉得你们已经有了一些进展，虽然具体在哪里可能大家还有不同的看法。我的下一个问题是，你看到了什么积极进展的信号让你觉得该是在3、4或5的地方？花点时间想想，然后把你们的观察写在这页纸上。
无论大家谈到的是什么，无论大事小事，显著或不显著，意识到已经存在的进展会产生乐观的气氛，并给人“事情正在朝着目标方向发展”的感觉。
7．勾画未来的进展
对于想要达成目标的团队，很重要的一点是要勾画出一幅有关实际想要达成的结果的清晰画面。人们很容易说“我们想要更好的沟通”“更开放”“公平竞争”，但弄清楚上述状况在现实中到底意味着什么却并不容易：当有了“公平竞争”的时候，人们在一起是怎样互动的？“公平竞争”的一个说明性例子是什么样的？外部的观察者留意到了什么就会认为你们是在进行“公平竞争”？
为了保证你能到达你想去的地方，有一个路径图对你很重要。路径图不仅能够帮助你知道什么时候是到达了终点，也能告诉你是否走在正确的轨道上，告诉你已走过了多远，还剩多少路途。在重建项目中，你要让团队充分发挥他们的想象力，描绘出一幅通往目标的路径图。
让我们想象从现在起，事情将在正确的方向上快速推进，你们将在短短的几个月里实现你们的目标。现在，我要你们做的就是勾画出一个从当前状况到目标点的路径图。你们先要画出一级级台阶或者一段段弯道，然后在这上面标注出你的进展。下周出现的第一个标记是什么，表明你们确实走在正确的路途上？两周后会有些什么不同？三周以后呢？你们需要完成这样一个路径图，在每一个台阶上用实际的例子标记出每一步的进展。最后一级要给出一个详细的描述，说明你们实现了目标的样子，也就是说，有了这样的景象，你们的目标就算是实现了。
你应当给团队充足的时间来勾画他们的路径图。虽然用奇思妙想去勾画路径图比常规规划少一点苛求多一点乐趣，但你还是要知道勾画路径图依然是整个重建过程中最费力的一部分。
8．不容易
这一步也许看起来有点矛盾：团队刚刚完成勾画进展的路径图，大家正感到欢欣鼓舞呢，你却又突然改变话题让他们去思索目标不易达成的原因。是的，这确实也是很重要的一步，就像我们前面解释的那样，详细讨论重建的各个步骤都非常重要。
现在我要让你们做的就是变得稍微现实一点。你可能比我更清楚达成目标并不像我们勾画出的那么容易。路途上可能会有一些阻力和障碍，我想你们并不想忽略它们。我现在并不要你们列出一个清单并制定相应的应对策略。我只是想让你们有机会提出这些问题，并且对后面将会遇到的挑战有点儿心理准备。
必须指出，在重建的流程中，此时并不需要团队做出计划和战略以应对潜在的阻力及障碍。在这里引出实现目标的路途中会有挑战的话题只是为了给谨慎的态度留有空间，并且给下个问题做个暖场和铺垫：尽管困难重重，是哪些东西让团队仍然对实现目标充满信心。
9．仍然是可能的
重建流程中的一个亮点问题是“为什么尽管有挑战，团队成员依然坚信能够达成目标”，这个问题会引发对拥有的资源以及乐观理由的探索。
在这一阶段，一个特别有用的问题是关于团队成员所拥有的资源的问题。这是一个绝好的机会让团队成员相互认可彼此身上能够帮助团队达成目标的独特资源。
你们彼此都很了解，你们可能会说出每个成员拥有的能够帮助团队达成目标的独特品质、能力或天赋。让我们按名字首字母的顺序来做这个练习吧。从Amy开始，你们觉得Amy有哪些独特的品质、能力和天赋能够对我们达成目标有所贡献？
关于探索每个团队成员的优良品质、能力、天赋的对话不仅能够提升团队的士气，在大多数情况下，它还能对团队成员之间的关系产生长远的积极影响。
10．承诺
在重建会议结束前，一定要记住让每个与会者说出他们在下次会议之前承诺要做的跟目标相关的事情。虽说好的计划就是成功的一半，而且目前所做的一切也许会带来积极的改变，但你不能百分百地指望它自动发生。相反，你应该让参与者给出承诺，下次会议前要具体做些什么去促进目标的实现。在商务领域，做出决定并给出承诺是契约精神及专业精神的体现，而缺乏明确计划和具体的行动方案则会显得业余而草率。
在大家当众给出各种承诺的时候，记得把这些承诺记录下来，并且注明每项承诺背后负责落实的人员。会议之后可以把承诺清单发放给每个与会者或者张贴在大家都能看到的地方。如果想让这个过程变得好玩一点，还可以换一种方式给出承诺：你不让与会者公开他们的承诺，而是让他们把承诺写在纸片上交给你。团队成员谁也不知道其他人的承诺是什么，你可以邀请他们在接下来的时间里注意观察别人的一言一行，努力去发现别人都在做些什么积极的改变。下次会议时你可以鼓励大家谈谈他注意到别人做了什么，为了达成目标每个人都做了哪些改进。
11．跟进
常常会有这种情况发生，特别是在忙乱的环境中：团队同时参与几个活动，因此到了下一次的重建会议时，与会者已经不太记得上次会议的内容了。为了避免陷入如此尴尬的境地，要确保你自己或其他人把会议讨论的内容记录下来。这样，下次会议开始时你就可以先回顾一下记录，帮助大家回忆起上次会议都做了哪些事情。
还有一个保持会议之间连续性的方法，就是在每次会议结束后预留一点儿时间给参会者写一个邮件，总结会议讨论的要点，提醒大家会后的行动以及大家达成一致的其他事项。
另外，你还要和团队约定，在两次会议之间，他们要负责更新进展日志。进展日志可以是一大张贴在墙上的纸，团队成员可以随时自发写下自己观察到的进展；也可以是一份日记，由一个大家推举出的人收集并记录下列信息——已经完成的事，大家注意到的一些进展以及项目已经产生的任何积极的影响。
这些有关进展的证据对下次或后续会议有很大的帮助。有一些问题，像是“团队成员注意到什么积极的改变，他们做了什么特别的事情，他们注意到其他人做了什么，以及他们从外部得到了什么支持”，都会让会议中的对话人溢满自豪感，让大家感到来自彼此的欣赏以及对外部帮助的感激之情。
12．为挫折做好准备
在重建对话展开的早些时候你已经让大家谈论过为什么达成目标并不容易。那时并没有让大家做出应对可能的困难的策略，而仅仅是让他们说出心中的担忧，让大家意识到达成目标并不像起初想象的那么容易。
为挫折做好准备则要更进一步。在这里你要明确要求他们预见前路可能出现的问题，并制定应对问题的策略。这一点非常重要，因为如果团队没有提前准备应对挫折，那么当挫折真正来临时，他们的应对就有可能危及整个项目。
团队为挫折所做的准备会各不相同。有时候是相当详细的计划，有时候却仅需要预想一个面对前路挫折的大体原则或态度，“我们要面对它并且接受它”，他们可能会这么说。无论团队拿出的是详细计划还是一个大体的原则，这些并不是最重要的，最重要的是对挫折有预见而不是单单希望挫折根本不会发生。
你也许会想，什么时候是引入挫折准备这个话题的合适时机呢？这个没有标准答案，你可能在承诺环节之前就想进行这个话题了。我们惯常的做法是先不提这回事，到了第一或第二次后续会议时才提，因为我们注意到问题及挫折通常很少出现在项目初期，而往往出现在项目进展一段时间后。
13．庆祝
最后一步，也就是最后一次的跟踪会议，应该用一种庆祝的方式举行。这倒不是说一定要有蛋糕和香槟（有的话当然不错），但一定要有项目总结，包括对项目进展的确认及对每个人贡献的认可。这就好像是在说：“这就是我们决定要做的，这就是我们做过的，这就是我们完成的，这就是我们值得自豪的。”
总结会上也可以就与会者在重建项目中有什么体验、有什么收获展开讨论。你会发现，对许多人来说，参与重建项目的过程是他们的一个重要的学习经历。它不仅仅是一系列设定目标并达成目标的过程，它更让人们直接体验如何在一种充满激情、合作及相互欣赏的气氛中用建设性的方式一起工作，并引发改变。
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