实施增量式进化：第十四章指南

死亡是常规，存活是例外。

——卡尔·爱德华·萨根

有人说，企业就像植物，如果不生长，就会死亡。在现实生活中，企业和植物几乎没有或完全没有共同之处，但的确，企业也要经历一定的成长和变化，才能保持活力变得强大。在《引领变革》（Leading the Revolution）一书中，战略大师加里·哈默写到了确立和培养竞争差距的重要性。1所谓竞争差距是指企业所创造的旨在让自己不同于自己竞争对手的各种革新。

一旦你创造出了竞争差距，就得想尽各种办法来保持。这就要求你，要么创造巨大的突破，将这个差距进一步扩大；要么实施增量式进化，即通过对你的产品、销售主张、送货工具等进行更细微的调整以及进一步的改进，来保持这种竞争差距。巨大的突破是罕见的，因此，实施增量式进化才是最为重要的。

当我们于1996年在俄勒冈州的罗斯堡市建立起第一个概念店的时候，与同行相比，我们为自己的公司建立起了一种竞争差距，这种竞争差距围绕一个被我们称为“银行门店”的独特产品输送系统来进行。我们门店的设计非常成功，它为安快银行带来了有形的竞争优势，也几乎在一夜之间使我们同我们的竞争对手区别开来。顾客以往习惯于依据利率和月费来选择银行服务，现在，他们都被我们的价值定位所吸引。我们的价值定位是：有竞争力的利率以及独一无二的顾客服务体验。潜在的顾客，只要踏进我们门店中的任何一家，就知道他们将享受到一种独特的银行服务体验。

但是，如果我们所做的一切，只是为银行业带来某种零售体验，那我们的优势就可能不会持续得太久，对手与我们之间的竞争差距很有可能很快就被弥合。从长远来看，要取得成功，必须把基本工作做好：我们得变成世界上最伟大的银行家来为世界上最伟大的银行工作。有了具有创新性的银行门店，再加上真正关心顾客并将自己的工作做到极致的员工，竞争者要想缩小与我们的差距，是难上加难的——即使他们费尽千辛万苦。

与众不同脱颖而出不是商界的新概念。每个企业都在寻求各种方式，让自己从竞争中获胜并创造竞争差距。但是，这种差距并非总是很容易找到，要拓展并保持这种差距则更难。

尽管大多数的时候竞争差距很难创造，不时地，还是会有一些机会降临到你身上。对于安快银行来说，与其他银行的竞争差距不在于技术，而更多的是体现在分行的地理位置，在于我们向顾客提供产品和服务的方式。由于我们的方法是如此独特——对某些唱反调的人来说，甚至没有任何新意——它为我们创造了巨大的竞争差距。这确立了我们的信誉，这一信誉也帮助我们确立了独特的安快银行文化，这种文化又衍生确立了我们的价值定位。这就是势头！这些无形的东西，成为我们无论是在经济形势良好时期还是富有挑战性时期都能够依赖的基石。

拥有竞争差距是美妙的——对于企业的长远发展和成功来说，也是必需的——但它也可能成为负担，因为你需要不断掌控、强化它并确保它发挥作用。如果没能做到这一点，你就会失去竞争差距。正如哈默所指出的，随着时间推移，竞争差距可能会失去其吸引力，它们可以被模仿，也可以被消耗掉，并且，如果你不经常对它们进行打磨，它们也会慢慢地遭到侵蚀。

我们的竞争差距，来自于我们在银行业中所创造的独特的服务系统——我们的门店——它们帮助我们与自己的竞争对手区别开来，给了顾客一个不一样的选择。这对我们来说是一个巨大的突破，让我们不断地从成功走向成功。

正如所预料的那样，在我们成功后，其他银行纷纷模仿我们，设法拉近与我们之间的竞争差距。我们如今所面临的挑战同任何其他创造了竞争差距的企业所面临的挑战一样。如何保持这种竞争差距？以我的经验看，有两种途径。

第一个途径是，创造新的促变方面的巨大突破。这种突破，要围绕拓展你已确立的竞争差距来设计。第二个途径，通常也是多数企业所选择的，就是经常性地在增量方面做一些更细微的调整，给你的决策不断注入新的活力。

可以想象，每个企业领导者都在寻求促变方面的巨大突破，这种突破能让他们的企业远远超过自己的竞争对手。原因在于，巨大的突破能够改变重要的规则，它们意义重大，并且可能经久不衰。想想IBM（电脑公司）最初的个人电脑（该公司首先将小型的台式电脑引入到各个企业，然后将其输送到世界范围的个人用户手里）、施乐复印机（该产品使得直接复印机、复写纸和油印机惨遭淘汰），还有苹果的iPod和iPhone（这些产品席卷了便携式媒体播放器和智能手机市场）。这些产品，每一种都代表了它们各自行业中促变方面的巨大突破，都为自己的企业创造了持续多年的巨大竞争差距。在每一个个案中，它们都不是自己行业中的第一款此类产品，但却都是其中最优秀的产品。它们吸引了公众的注意力——也抓住了公众的钱包。但是，要在你的行业中找到新的、具有创新性的东西，且这个东西又要形成巨大的突破，并不是一件容易的事情。很多企业从来没有找到过这种东西。

对企业产品和服务进行革新以保持与其他企业间的竞争差距，是时刻需要做的工作，你是无法躺在过去的荣誉簿上睡大觉的。如果你与竞争对手间的竞争差距点卓越突出，人们就会竞相效仿。另外，如果你长期没有革新，顾客也会失去新鲜感。要保持与对手间的竞争差距，你需要不断改进你所提供的产品和服务，要不断创新，让顾客对你所提供的一切永远保持浓厚的兴趣。在此过程中，你要不断探索寻觅，让你的企业永远领先于你的竞争对手。

以我的经验看，要做到这一点，最好的方式之一就是深入地研究你的行业以外的成功者。

我有很充分的理由很少雇用银行顾问：他们会把告诉过其他10家银行的事情一字不改地告诉我，并且他们的建议对于我们的银行而言，没有很大价值，不会带来改变。相反，我喜欢雇用银行业以外的人来帮助我，因为他们有着完全不同的思路和经验基础。这让我想起了苹果电脑的那句广告词：换个角度思考。当你用不同行业的角度来透视你的企业时，能看到很多之前你从来也不会看到的东西，从而激发出为自己的目的服务的新思路。

在企业选择方面，你可以找一家完全击败了自己竞争对手的公司，然后对这家公司进行全面而深入的研究。它为什么成功了？它的竞争对手为何毫无还手之力？它的制胜秘籍到底在哪里？

在安快银行，过去几年来，我们研究了很多家银行业以外的企业，包括迪士尼、丽思卡尔顿酒店、美国盖普公司以及耐克公司。此外，我们还与这些企业的经营者以及为这些企业工作的员工进行了探讨，了解他们行事的方式，弄清他们是如何让同一行业内的其他企业难以望其项背的。为了让某个从不同行业中得来的理念为我们所用，我们将这个理念带回公司，探讨它、拆分它，做调整和修正，然后在某个门店进行尝试。如果它起作用，我们就予以保留；反之，我们就抛弃。(www.xing528.com)

在对自己行业之外的行业进行研究这个概念上，对我来说特别有趣的一点是，在大多数情况下，我们的竞争对手是不会做我们正在做的事情的。对于银行业而言，多数银行都忙于研究并比较自己同其他银行的不同——而不是研究自己同其他行业的企业之间的不同。我相信大多数企业都是这样。很少有企业会到自己行业以外的行业去寻找点子，这要么是因为没有看到这么做的价值，要么是因为认为最佳的答案就在自己的行业内，要么是因为它们甚至根本就没有想到过这一点——这根本不在它们所关注的范畴内。

如果我拥有汽车的代理经销权，很可能会雇用一位效率专家，让他来帮我想一些办法改进我们的汽车修理方式。这毫无疑问是非常有用的，可能会使我的生意好很多。但是，为什么不考虑也从酒店业雇一个人呢，当顾客们在排队等候保养车子的时候，这个人可以帮助我改进同顾客打交道的方式呀！

10年前，美国多数汽车经销机构的顾客接待室，都是一个枯燥无趣的地方。房间通常非常狭小，满屋子都是硬塑料椅子，几本汽车杂志丢得到处都是，一台电视机高高地挂在休息室的一角（声音通常开到最大，哪里都找不到遥控器）。如果你想吃点或喝点什么，员工工作的角落有一台自动贩卖机在等着你，认定你已备有足够的零钱。如果你想放松一下或者有点娱乐，那就甭想了。连伸脚的地方都没有，你能做什么呢？另外，房间一角那台声音嘈杂的电视机，也会让你分神。

但是如今，汽车代理经销商的顾客休息室比以往的接待室要大很多，内设舒服的座椅，有桌子供你放手提电脑，还有无线网络、可口的点心（咖啡、茶，还有水），甚至还有刚刚出炉的饼干。当你找到一个可以安顿的地方时，很有可能会有一个汽车销售员向你走来，温和耐心地询问你是否想要有关该经销商的其他车型的任何有用信息，比如卡车、运动型多功能车、轿车等，以及在你的车保养期间热销的车型。

这与之前的那种汽车经销商接待室显然有天壤之别。当然，汽车经销商仍然得把基本的工作做好——以合理的价格把你的车保养得很好——但是，本行业中最好的企业，已经知道了如何将曾经的那种令人相当不愉悦的体验转变成——我敢说——让人享受的体验。

多数人都讨厌把自己的车子弄到维修店里去，诸如接待室里这样的细节有可能带来巨大的差别，它决定了顾客看待你的企业的方式，也决定了他们会不会把在你店里的经历体验告诉自己的家人和亲戚。研究你自己行业之外的行业可以大大地帮助你，要么以增量的方式改变你的价值定位，要么让你找到一些甚至可以改变游戏规则的突破性革新方式。而这些革新是可以给你的行业、你的企业带来转折的。

毫无疑问，经济景气的环境比不景气的环境更有利于对企业进行增量式的革新。

首先，在经济陷入困境时，多数企业领导者关注的都是让自己的企业生存下来，而不是对自己所确立或保持竞争差距的企业经营模式进行适当调整。对自己企业的价值定位进行渐进式改变时，如果存在附加成本，你将很难给出合理的解释。

其次，当经济形势良好时，你可能会有很多自由活动的空间，还可以花时间去考虑那些能让你的企业与众不同的具有创造性的事情。但是当经济处于困境时，你就完全没有机会做这些。这有点儿像某个拿着降落伞的人从1万英尺高的飞机上跳下。在那样的高度，跳伞人在拉开跳伞索之前，有时间——30秒钟或更多一点的时间——玩潇洒并欣赏空中的景象。然而，同样拿着降落伞的人，如果是从500英尺高的飞机上跳下，则一离开飞机就要摸索着拉开跳伞索。在到达地面之前的短暂旅途中，他根本没有时间欣赏周围的风景。他要找的唯一的东西就是那个让降落伞展开的跳伞索。

在商场，困境之下，你不得不处理各种问题。但当经济形势良好的时候，你会有多一点的时间来集中做你想做的事情，而不是不得不做的事情。

不过，即使是在充满不确定性的时期，你也总会有一些方式让自己拥有更多的自由活动空间。有些对企业生死攸关的事情，必须立即予以处理，不管经济环境或竞争环境如何。但如果某些问题不是很严重，你完全可以信赖自己的员工，给他们足够的权限来处理，这样，你就可以接着考虑另外的事情。

想象一下，一家小型企业遇到了一个客户服务问题，而这时企业领导者正忙着把下一个季度的销售搞上来。这个企业领导者完全可以召集客服团队成员，对他们说，“给你们一个期限，把这个问题解决掉。现在就开始，过程中有任何问题，来告诉我。”把客户服务问题交给合适的员工去处理，这样，领导者就可以把精力集中到对提升销售量来说非常重要的一些事情上。通过合理利用员工，这个小型企业主就创造了他所需要的自由空间，既可以解决眼前的这个问题，同时也有精力处理公司滞后的销售问题。

我告诉我的员工，如果对重要的事情只是花费部分精力，所得到的一定只是部分的结果。当你要处理对你的企业来说非常重要的事情时，一定要调动一切必要的资源完成这件事情。我注意到，太多的员工会同时处理5个、6个甚至7个不同的项目，结果什么事情都没完成，因为他们无法集中在某一件事情上。我更愿意他们先把一件事情做完，然后再做另一件。我会把其他的任务也交给你，但必须首先看到之前已经完成的。

思考题

• 你的公司与你的竞争对手之间有竞争差距吗？具体是什么？差距有多大？

• 你在做什么来确立与你的竞争对手之间一个新的竞争差距，或者拓展你已经拥有的竞争差距？

• 在透视其他行业非常成功的企业以寻求新思路时，哪些是你公司的潜在利好点？你能做些什么来实现这些利好？