如何优化资产利用和规模化扩大你的企业 -

利用你的品牌。你不应该让别人讨厌你。

——盖伊·川崎

不断拓展企业规模是让你的企业持续发展的唯一选择。这就要求你要利用并构筑你的强项。

不管你的公司有多大或者多小，你总会从对资产的利用和规模化当中受益。换句话说，如果花100美元可以建10个小装置，那么怎样用同样的100美元来多建50个小装置，才是我想要知道的事情。事实上，资产的利用和规模化对于处于困境中的企业来说非常重要，它们对于公司的生存必不可少。有一次，我参加在纽约举行的银行业会议。会上，一位知名的分析家这样说道：“当你展望企业的前景时，需要做的事情是这三样事情中的一种：卖掉它、关掉它，或者做大它。”

虽然我认为这样的言论太过尖锐，但在目前的经济形势下，他说的大致是对的。

每个领导者、每个企业主、每个首席执行官，都应该不断地探索如何利用好公司的资产和规模化效应。由于目前的经济状况以及竞争因素，在我的职业生涯中，我第一次认识到，企业的规模是大还是小，结果会很不一样。如果你经营的是一家小企业，你怎样打倒规模比你大的公司或生产可以杠杆化的产品？

不过，在你寻求资产利用的过程中，必须能够果断地放弃不能给你带来预期收益的投资。在企业进行投资时，会涉及资金、雇员时间和其他附加的重要资产，因此，有时让领导者放弃并继续往前走是很难的。那会造成资产或者资源浪费，结果严重时甚至会拖公司的后腿。

前行之路时刻需要你做平衡。你时刻要寻求资源的利用和企业规模的扩大，但与此同时，你必须能够放弃在某项不产生效益的资产方面所做的投资。

就我的经验而言，很多企业主在是否要放弃投资上非常纠结，因为他们过于乐观了。他们说，“再给它一点时间吧，它会产生效益的。”他们有可能对——或者不对。我是天生的乐观派，但我认为这个选择糟糕透顶。因为无论你多么乐观，总有一些投资不会起任何作用。出现这种情形时，最好的方法就是果断地放弃，并继续投资收益胜算更大的事情。

很多人谈论他们如何利用技术为公司谋利。由于如今很多技术的价格非常低廉，几乎任何人都能得到他们所需要的东西——不管他们在经营什么类型的企业。理所当然地很多人认为，技术会使我们的公司发展得更好、更强大、更快捷。但在谈到利用技术时，我真正感兴趣的是，它会给我们公司的价值定位带来多少附加值？——换句话说，技术到底怎样在为顾客体验做贡献？对我来说，这正是我们能够最为有效地利用技术的地方。它将创造出我们所喜欢的巨大的价值。

对于利用资产的问题，人们必须要有创造性。几年前，我同另外四位银行业者一道参加了一个讨论小组。这四位银行业者代表了比安快银行小的其他银行。我们每个人都被要求回答这个问题：“在接下来的一年，你们打算拓展哪个贷款领域的业务？”请记住，当时恰逢2009年和2010年的经济大衰退时期，贷款业务仍然收得很紧。会议召集人就这个问题轮流问了小组中的一排银行业者。他们每个人都说准备扩展商业贷款和工业贷款——这也是他们目前的业务贷款。当召集人问到我的时候，我给出了不同的答案。

“这个嘛，”我说，“首先，和其他四家银行一样，我们也会扩展商业贷款和工业贷款业务，同时我们正在增加增量资源，以确保取得成功。所以，如果本小组中的各位朋友认为，他们不用增加增量资源就能比以往任何时候都更快地增加商业组合贷款和工业组合贷款，那么，我只能祝他们好运。”我说这话时，周围的人并不太认同我。

我的这番话说得很委婉，但所传达的信息很明确：这几家银行拓展商业贷款和工业贷款的成功率很低，除非他们准备投资增量资源以完成任务。这又回到了之前所说的在搭建资产利用平台的时候，领导者必须准确地知道在什么时候进行投资，以取得最佳的效果。关键就在于对时间的把握。

我的意思是，如果这几位银行家认为，他们明年的商业贷款和工业贷款将突然得到扩展，就是因为他们现在说了会那样做，那恐怕他们是吃错药了。我猜得出，为这几家银行工作的人，恐怕已经在为自己找后路了。我认为，这些银行的领导者真正应该做的是增加人员，并巩固自己的贷款基础，以取得更好的结果。那也是我们安快银行在过去所做的事情。我们相应地增加并利用了不同类型的资源以及所需要的基础条件，以使我们有能力也有机会增加我们的贷款。

在这种情况下，就会涉及对某种技术的利用。但主要问题是，我们要走出去，并且要从其他银行或者我们想进入的市场中挖来一些商业贷款团队。你认为我们做这件事情最吸引人的地方是什么？——让整个团队成员从大型的国有银行来到我们这个小小的、总部位于俄勒冈州的银行——是我们的文化以及价值定位吸引了他们。他们早已对我们的文化了解得很透彻，并且对我们的价值定位非常感兴趣。毫无疑问是我们的独特文化正好契合了他们每个人的心思，使得我们有机会去吸引并招募一些真正顶级的人才。

商业的本质就在于竞争。这就要求我们要不断提高效率，求得生存，扩大业务，提高利润，最终兴旺发达。在经济困难的时期，尤其需要如此，你没有多少犯错误的空间。因此，在这次经济衰退及其余波期间——各家公司都大大收紧了自己的预算并削减了成本。这种效果可以从整个国家的失业率上看出。整个国家的失业率，我认为要花很长时间才能恢复到大衰退之前的水平。这是因为，各个企业现在的效率更高：它们不需要同样多的人来做以往所做的事情了。再加上消费者需求的萎缩，这就意味着在可预见的将来，与以前相比，企业所需要的人更少，所生产的产品也更少。

很多企业，利用经济下滑期来提升效率。如果在大衰退之前，我需要10个人来做50个小装置，那么在那以后，我学会了只利用6个人来做同样的50个小装置，从而就可以辞退我不再需要的4个人。而当经济状况好转时，我也不会把那4个人再雇回来。如果我想把产出增加到80个小装置，以便赢得市场份额，则很有可能会把其中的1个或2个人再找回来。这后来就变成了我利用资产的一种方式。

在今天的经济环境中，如果你不打算扩大企业规模，不打算扩大控制范围（“资源配置”的另一个表达），我几乎可以保证，你一定会出问题的。原因是，在这种经济环境下，你需要尽你所能找到足够多的空间来进行谋划，也需要想办法不只在价格方面同他人进行竞争。请记住：规模大的企业，如果成功地利用了规模效应和资源配置，就可以在它们所希望的任何时间，跟小企业打价格战。

我不赞同为了增长而增长，但我的确认为，增长可以是很好的一件事情。当然，增长需要有利润、有效率。在银行业，相对较小的社区银行几乎100%的收入是来自贷款组合的净利息。这就没有多少空间来做其他的事情。相对而言，较大的银行则有能力通过多样化的创收活动来增加收入。这使得它们更有能力提高收入并利用自己的资产。相对较小的企业，吸引不了必要的人才，在很多情况下也不具备赢利性增长所需的资本。所以说，规模在带来资源利用方面的确是很好的东西——只不过你不要让你的企业只是在规模上越来越大。

企业文化是我们安快银行所拥有的最宝贵的资产，也是风险最大的领域。如果我们公司发展了，却由于某种原因摈弃了自己的企业文化，那就失去了自己企业独特的东西，也就失去了我们的竞争优势和价值定位。我们的声誉也会一落千丈，我们的顾客就会转向其他的选择。(www.xing528.com)

无数的公司，纯粹是为了求大而变得规模很大。一路走来，它们丢掉了自己独特的企业文化。官僚作风和僵化办事的作风盛行，于是，公司犹如一潭死水，失去了它的吸引力，也因此失去了它所有的竞争优势。有很多大大小小的公司就是因为这个原因而关门歇业。正如作家爱华德·阿比曾经说的，“为了增长而增长是死亡的套路”。1为了增长而增长会将即使是最充满活力、最强盛的企业引向崩溃的边缘。

根据企业管理顾问格雷姆·迪恩斯和玛丽·拉尔森的观点，增加利益相关者价值有赖于在三个重要方面培养各种能力：

• 运营：成为你的行业里产品成本最低、质量最高的竞争者

• 组织：打破你的企业的增长障碍，创建一种增长文化

• 战略营销：利用营销四要素——产品、地点、价格和促销——来满足顾客需求并赚取利润2

迪恩斯和拉尔森接着说，“的确，如果缺乏这些能力，为增长而增长的策略便是难以逃脱的陷阱。这种策略也被过高地估计了，因为它不一定能被调节成为有盈利的长期增长的动力。”3

未能达到自身最高效率的小型企业会在竞争中陷入困境。事实上，由于小型企业在价格上无法同大型连锁企业竞争，因此不得不制定能够吸引顾客的其他策略。你如何制定这样的策略呢？我想，答案是显而易见的，但只有在你苦苦搜寻之后才能获得。

这里给你提示一下：你最好有一个更好的价值定位，有良好的声誉，还有一批被赋予权力的员工。这些特点会有助于你的公司与其他公司不一样。这样，你就可以不仅仅是在价格方面同诸如沃尔玛这样的大型企业竞争。如果做不到这一点，你就完蛋了。

如之前所说的那样，只是为了增长而增长不是一个好策略。事实上，它是引发灾难的导火索。例如，很多企业认为，通过并购就可以进入新的市场或者盘活资产。如果你的并购不是为了扩大规模，那就不是一个糟糕的策略。因为规模更大并非总是更好。我认为，为了做大而并购的理由是苍白的。

在进行真正的收购之前，要回答两个关键问题：“这么做依据的是什么战略原理？”以及“有财务上的意义吗？”

第一个问题是最难以跨越的障碍，也是所有人都会问的最棘手的问题——“为什么？”答案不能仅仅是“为了扩大规模”，必须得有一个战略理由。就安快银行来说，我只想知道一个问题的答案：“如果我们收购另一家银行，我运用安快的资源——我们所拥有的工具和产品——能让这家银行发展得比先前更好吗？”如果这家银行有发展潜力，我们会感兴趣的。如果看不到这种潜力，我们会完全放弃这笔交易。

不久前，有人问我，我们是否会考虑收购一家小的企业。因为传统观点认为，收购小企业同整合大企业一样，都不容易，而且没有多少收益。我的回答令他们大吃一惊：“这取决于这个企业处于什么样的市场环境。”如果是充满潜力的市场环境，而且是安快企业文化和价值定位会发扬光大的市场环境，我当然会感兴趣。

第二个问题——确定并购的财务指标——则相对来说要容易一些。数字说明一切：数字既不会增加盈利，也不会减少盈利。从收购中获取的潜在收益是否大于成本？它具备有价值的财务意义吗？如果数字不支持某项收购，那么，你要想继续收购的话，最好有特别强大的战略原理依据。

思考题

• 对于你的企业，你在做哪些事情来盘活资产和扩大规模？

• 你通过哪些方式来运用技术？又通过哪些方式来盘活自己的财力和人力资源？

• 你通过哪些方式来使自己的企业运营更有效率？未来有何规划？

• 你的企业所寻求的是为了增长而增长吗？如果这样的话，你计划如何远离这种怪圈？