价值定位的重要性：如何防止企业陷入价格战

我一直认为，现在也仍然认为，不管什么样的好运或厄运降临到我们身上，我们总能赋予它以意义，并将其转变成有价值的东西。

——赫尔曼·黑塞

价值定位这个提法，如今在商界可谓泛滥。几乎每个企业都标榜自己有价值定位，但在企业的内部经营和管理中，很少有人真正知道价值定位到底为何物。事实上，他们对此一无所知。我认为，如果企业中所有人都不知道自己企业的价值定位，这个企业就没有价值定位。对我来说，价值定位就是将你的企业、产品与服务同竞争对手区别开来、吸引人们跟你合作的不同方式的总和。我不在乎你卖的是李维斯牌牛仔裤，还是乒乓球，或者是圣诞树——这本质上没有区别。人们需要有充分的理由来跟你做生意。

如果你提供的产品和服务并不是特别有价值的东西，那就存在着危险：看到这些产品和服务的人们可能只是把它们当成纯粹的商品。出现这种情况时，他们做出购买的决定便主要是基于价格，而不是你所提供的任何其他东西。要预防这种情况，就要确定一个价值定位。这个价值定位，能清晰地向顾客呈现你的产品和服务所提供的——其他任何竞争者都无法提供的额外价值。

这在金融业，是尤其有必要的。不幸的是，很少有银行愿意花费精力、时间去专门创建一个意味丰富的价值定位。它们能够依靠的只有价格。根据我的经验，这是一个没有胜算的游戏。大多数企业都不明白这一点，到了一定时间或位置的时候，它们就会撞上南墙，那也就是它们穷途末路之时。毫无疑问会有例外，尤其对于那些规模巨大的企业来说。但是，很少有企业具备那么大的规模。

主要靠价格竞争的企业处于巨大的危险之中。它们会步入通向死亡的旋涡——消费者购物时只是考虑最为实惠的价格，而不在乎企业想借此与他们建立起的客户关系。这让我想起像惠普公司这样的企业。惠普公司设法通过收购康柏公司，快速进入个人电脑行业。不幸的是，惠普公司几乎被拖垮——因为惠普电脑被迫降低价格，最终陷入价格战的泥淖中。惠普公司依然在卖个人电脑，但是公司的领导们知道，这项业务没有多大的前途。他们判断，其未来要放到企业软件的开发上，因为企业软件业务不会陷入“商品陷阱”，而且所得到的利润也会对公司的整体盈亏更有利。

对于小型企业，简单的事实是，不管你卖什么产品，只要行业巨头们认为有必要，就可能在任何时候以价格来压制你。银行也会遭遇同样的命运。是兴旺还是生存，你的公司得比行业巨头们有一个更好的价值定位。

很多企业不惜血本也要弄出一个自己的价值定位来，但却从来不去践行。同样的情况也经常出现在对企业的发展以及企业使命的宣言上。企业内的某个人花时间写出价值定位，然后，企业将其纳入企业发展规划，并贴到墙上。但是，贴到墙上以后，这个定位就被人遗忘了。很多人就是这么对待自己的价值定位的。

只有当人们理解了价值定位，将价值定位付诸实践，对其充满激情，担负起责任，并实实在在、积极努力地确保实现价值定位，以给自己的企业带来不同凡响的效果时，价值定位才真正有价值。到这个时候，价值定位就会成为催促每个人不断往前的力量。因此，价值定位是让你的企业区别于你的竞争对手的东西。

当人们去沃尔玛时，都知道自己为什么要去那里购物：经常能以低廉的价格买到想买的东西。人们也都知道自己为何想去丽思卡尔顿酒店消费：会享受到贴心的服务。我认为，每个人都在一定程度上愿意为品质花钱。我很可能愿意花5美元来买一个美味面包，却不愿意花50美元在同一个面包上。同样的道理，人们愿意花一两美元从饮料机中购买冰苏打水或冰水，但不会花10美元在同样的冰苏打水或冰水上。人们愿意为品质和服务花钱，但你首先得能提供出这样的品质和服务。如果他们觉得自己没有得到所期盼的价值，下次就不会再来购买你的东西。

价值定位让你从自己的同类当中脱颖而出，问题是：在当前这种艰难的、不景气的、充满不确定性的经济环境下，你该怎样度过，怎样生存下去？一个有意义的价值定位，可能是你的宝库中最为重要的东西，它给你的企业以动力，并激励你的企业度过充满挑战的困难时期。

安快银行的价值定位是基于我们的文化创立的，经过时间的洗礼，它已成为我们的一部分。价值定位并不是凭空产生的：我们得创造它。

与商学院老师讲的一些标准的管理规则不同，比如，我认为，如果你的价值定位够好，那么，不管市场环境是风和日丽，还是雷电交加，你应该都能驾驭得了。这并不是说你不需要根据所处的市场条件，不时地对它进行优化。但你不能只是在顺利时践行价值定位，也不能商业环境一有改变就调整价值定位，价值定位是无论发生什么情况企业都应该坚持的东西。

不久前，我应邀与我们的一个贷款主管一道，进行了一次销售拜访活动。在到达会谈地点之前，我方的几个同事就贷款的交易条件以及竞争对手（一家大银行）所提供的交易条件向我说个不停。他们告诉我，我们将不得不严格控制我们的交易，以满足对方机构所提出的定价。最后我说：“别说了。你们几位应该知道，我并没有打算同这位潜在主顾谈价格。我不需要懂得贷款条件。我知道你们都懂贷款条件，你们只需要把具体的细则整理出来。”他们紧张地看着我，我敢肯定，他们心中一定在想：哦，不，这家伙会把我们的这单生意给毁掉！

双方会谈开始了，在各自做了介绍之后，我问了对方公司几位主管一个简单的问题。请记住，这件事发生时，正是经济衰退中期，房地产市场濒临崩溃，我们的潜在顾客所生产的是只适用于房地产行业的产品。虽然经济处于低迷时期，他们的公司仍然发展得很好。所以我问他们：“考虑到目前的经济形势，看到你们公司做得这么棒，真是了不起。我很想知道你们公司成功的秘诀是什么。是因为产品价廉物美，并且在用旧了之后很容易更换，因而产生了叠加式促销呢？还是因为从一开始，你们生产的就是顶级产品，就产品和服务信誉一直这么好？”

实际上，我是在问他们：“你们的价值定位是什么？”

他们中的一个主管快速地进行了回答。他说：“不，雷，我们的产品一点也不便宜。我们不信奉廉价策略，不管经济形势好还是不好。让我们公司保持可持续发展的只有这样一个简单事实：我们生产非常可靠的令顾客信赖的高端产品。对这样的高端产品，我们再配上同一水准的安装支持以及认为我们的竞争对手永远不会、也永远不能企及的售后客户体验。我们不相信低价路线。我们信赖的只有质量，是生产让我们引以为豪的产品。”

他讲完后，我看了看他，说：“欢迎来安快银行。”

“你这是什么意思呢？”他问。

“你刚好描述了我们公司，”我回答说，“就像你们公司一样，我们也不是大卖场式的低端银行；就像你们一样，我们也信赖质量；就像你们一样，我们也明白，我们得在价格上具有竞争力。但我们的服务水准、对我们社区所承担的责任、独特的营运体系等，均提供了永远也不会打折的巨大价值。我们很认同这一点：是你们的价值定位造就了你们的不同凡响。你们的价值定位就是，生产让自己引以为豪的品质产品，认为这值得客户花更多的钱。”

“你说得绝对正确。”那位主管说。

“那也是我们的定位，”我解释说，“我们期盼着你们来到世界上最伟大的银行——安快银行。”

我走出房间，我的贷款主管紧随其后。他很感激我参加了本次的销售拜访活动，我们对赢得这家公司的业务充满信心。回到车上时，我告诉他：“这里面有需要学习的经验。一家拥有高素质员工和高品质产品的高端公司，是不一定要以最低的价格来赢得其信赖的。在销售拜访活动期间，你应该主动地谈起这个话题：我们的价值定位以及企业文化对我们的客户意味着什么。主动谈论价格，会让我们变得不值钱，并且让你只能围绕价格和条件来进行讨论。对于那些更大的银行，如果它们愿意，总是能够通过价格来压制我们。但他们做不了的事情是，在服务提供上，它们赶不上我们。如果你专注我们独特的服务提供，我敢保证，你会很快增加你的贷款业务量的。”

我对我们贷款部门的员工不断强化这样的信息：在跟别人谈我们的产品和服务时，第一个应该谈的不是价格。你们应该谈我们公司的品质、产品的质量以及支撑公司品质和产品质量的实力。你这样沟通时，是在告诉对方我们是什么类型的企业。如果他们了解了，也欣赏你所提供的价值，就很可能会为这个价值埋单。

这正是将你同其他人区别开来的地方。那些人会走进来说：“没什么，如果安快银行收取5%，我们就收取4.5%。”这不是我想做的生意类型。

每年我们都对价值定位做大量研究。顾问会告诉你，在创建一个价值定位之前，你需要确定你真的知道并理解你的顾客和竞争对手。我不怀疑获取这些信息的价值，不管他们做了多少次——我们安快银行也做过那样的事情——我认为，这些东西无法促成价值定位的形成。对我来说，价值定位更多是关于我与我的公司想完成的事情。我为什么想做这个公司？我代表了什么？(www.xing528.com)

如果你走到外面，询问顾客他们希望你的产品是什么样子、能解决什么问题，他们往往并不知道。可以确定的是，他们希望的是你有竞争力，能够继续给他们提供所需的产品和支持。所以说，与其说是竞争在起作用，不如说是你想要的东西在起作用。你能做些什么来巩固你的基础性工作，并实现自己的价值定位？而且，在向你的顾客履行这些承诺时，你能做些什么以不时为他们制造惊喜、让他们高兴？也就是说，你能做些什么来继续推进你的公司、推进公司的产品和服务以及改善公司提供产品和服务的方式？

有正确和错误地创立一个价值定位的方式。在总结了专门致力于提高营销和销售服务水平的——营销实验室——的工作基础上，皮普·拉加列举了一个优秀的价值定位应该具有的特质：

• 清晰！简单易懂。

• 传递出顾客购买和（或）使用产品和服务后的具体效果。

• 说明所提供的产品或服务是如何不同于或优于其他企业所提供的产品或服务。

• 避免天花乱坠的措辞（如“前所未见、令人惊奇的神奇产品”）、避免最高级形容词（如“最好的”），避免商业行话（如“增值互动”）。

• 让人在大约五秒钟内弄清楚、读懂。

• 另外，大多数情况下，公司的价值定位同具体产品定位之间存在差别。必须同时关注到两者。1

要实践你的价值定位，就需要你的员工信赖这个价值定位，需要你将这个价值定位传递给他们，让他们肩负起传播实践这个价值定位的义务或责任。创立一个你希望付诸实践的价值定位，需要持之以恒的热情，但最终你会觉得这是值得的。

没有人会喜欢让人不满意的结果，也没有人希望优秀员工离职。优秀员工是公司的核心，你不应让他们轻易离开公司。如果一个员工有机会离开公司，但依然忘我地工作，你就应该尽全力挽留。另外，如果有人不信任你，也会想离开公司。对你的经营方式缺乏信赖的人具有传染性，他们会像病毒一样很快将这种情绪传播到公司上下，将你费心费力所做的一切扼杀殆尽。即使对优秀的员工，你也得不时地回到他们中间，确保他们仍然与公司步调一致。

在充满挑战的困难时期，价值定位可以稳定军心——它是员工们可以信赖的东西，能帮助他们渡过难关。如果价值定位蕴涵丰富，你就可以赢得员工的忠诚，保持发展的势头。

所以，你以什么样的方式向你的客户传递你的价值定位呢？你得告诉你的客户——还有你的社区以及其他利益相关者——你所代表的是什么。我发现这个现象很有趣：销售人员期盼着你谈定价、折扣、交货地点等，可这时，更应该谈的却是公司的品质。如果以演示的方式对公司进行介绍，你可以这样说，“这就是为什么你们需要购买我们的产品和服务”。这至少回答了他们正在思考的问题，即，“我为什么要购买这家公司的产品”。

有关价值定位，两个常见的陷阱是：一是压根儿没有价值定位；二是虽有价值定位，却不知其为何物。比如，如果我去拜访10家银行的总裁，并请他们告诉我他们的价值定位，我敢打赌他们中的绝大多数人会说这样的话，“我们是地方性企业，是做本地生意的”，以及“我们提供优质的服务”，诸如此类。对顾客来说，这些话都不痛不痒完全没有意义。更糟的是，银行的总裁说银行提供优质服务，可当你要他就优质服务提供量化的衡量标准时，他会看着你，认为你疯了。

你需要有让你的公司脱颖而出的东西，并且让这种东西牢牢拴住你的顾客和潜在顾客，这是很有意义的。

安快银行的文化，是建立在赋予员工权力去做精彩的事情上的。他们可以做他们想做的任何事情，以深化顾客对于我们银行的体验。我们的文化一直是建立在这个基础上。这也包括我们要说话算数。我们的价值定位源于过去18年我们所创造的文化。实践证明，价值定位是我们宝贵的资产，是价格之外让我们保有竞争力的东西。一个有意义的价值定位就能创造出这样的东西：不仅仅是你自己公司的价值，还有与你交往的所有公司的价值。好的价值定位承载着公司的文化，并将公司文化付诸实践。它是赋予公司文化以生命的东西：人们能够看到它，摸到它，欣赏它。

如果你是做食品杂货或电脑之类商品的售卖生意，价值定位就变得更重要了，因为你所卖的东西同你的竞争对手所卖的东西完全一样。如果你拥有一家中小型企业，认为可以通过打价格战脱颖而出，那就是在做白日梦！就安快银行来说，我们的价值定位是建立在赋予员工权力和要求员工承担义务之上的，有一个逐步建立起来的过程。我想借用破解谋杀案的表述方式来描述价值定位。警察锁定嫌疑人，是通过排除法做到的。他们关注的问题，不是谁真正实施了谋杀，而是谁没有实施谋杀，因此，最后剩下来的那个人通常就是嫌疑人。

在初到安快银行的时候，我一直思考：怎样才可以与自己的竞争对手不一样？我跟那些大银行打不了价格战，不像他们拥有那么多资源，我也缺乏他们的硬件设施。但在不断排除的过程中，我发现我们能做的是：在独特服务提供方面远远超过他们，因为我们更灵活、更小巧、移动更快，这对他们来说是不可能做到的事情。这一点，同我们赋予员工权力、要求员工承担义务紧密结合，构成了我们公司的价值定位。

如果你只是为了发展而发展，不持续培育你的公司文化和价值定位，它们十之八九将形同虚设。随着你的公司规模越来越大，官僚作风会渐渐抬头，这种风气有可能蔓延到整个公司。在弄清到底是什么给你带来损害之前，你要像所有其他平庸的公司一样，按照流程进行一切。就安快银行来说，我们做了大量工作，才使我们的银行发展如此迅速。更为重要的是，与此同时，我们一直在强化企业文化和价值定位，这才成就了今天的我们。如果忽视这些东西，会给安快银行带来毁灭性灾难。放弃我们所做的所有努力，也丢掉了我们可以同竞争对手区别开来的东西，那无异于拱手认输，甘拜下风。

我们安快银行有一个说法，叫作“往大银行的蜕变”。它是指这样的过程：一个关心自己顾客的小巧而灵活的银行越来越死板、越来越官僚气、越来越按照条条框框办事。我们尽全力防止自己在不知不觉中蜕变成大银行。这种蜕变会随时从各个方向向我们袭来，它促使我们勤于保护自己的文化。在我们公司的内部网里有一个叫作“安快智能”（UmpquaSmart）的软件。这个软件能够让我们知道员工在什么时候会遇到影响公司命脉的政策或条条框框。这是一剂防微杜渐的良药，不幸的是，保险公司不会为这剂良药付费。

思考题

• 你的公司有价值定位吗？如果有，那是什么？如果没有，是为什么？

• 你是把公司的价值定位付诸实践，还是把它丢在一边，忘得一干二净？公司的价值定位对公司和你的客户有什么影响？

• 你们公司的价值定位具备优秀价值定位的所有特征吗？

• 你是怎样将公司的价值定位传递给你的客户、你的员工和其他利益相关者的？这个传递过程还能怎样改进？