企业领导者如何应对风险与不确定性：以雷曼兄弟破产为例

我不想预见未来，我更关注把握好现在。上帝没有让我管控接下来的时刻。

——玛哈特玛·甘地

领导者经常陷入两难的境地：对超出直接掌控范围的事情以及无法预测的结果，到底应该如何承担起责任？简单的事实是：他们无法承担。但即便如此，很多领导者还是想承担，并且不遗余力地去管控事实上无法控制的一切，竭尽全力从不确定中创造稳定。我认为这是错误的。作为领导者，首先要对我们能够掌控的领域负起责任，然后在认清了事件内在不可预测的基础上，再做应对不确定性的准备。

风险和不确定性是所有企业经营的天然组成部分。然而，领导者们应该将时间、资源和注意力集中在他们可以施加影响并且能够掌控的事情上，而不是那些超出他们能力范围的事情。在必须去应对你无法掌控的各种不确定性因素时——如果真的出现这种情况，需要有应对的方案——你不能只盯着不确定性因素，而要把大量精力放到你能掌控的事情上，并运用它来为你的企业谋利。

也许有人会问：“这里有什么问题吗？作为领导者，理所当然，我们应该掌控我们负责的领域，并为各种突发事件做好应对准备。”我很同意这样的观点，即使在经济环境最好的时期，这也是一位优秀领导者要秉持的基本原则。然而，当形势变得更加严峻，往往会出现超出你控制的事情，你将发现自己处在充满不确定性的迷雾之中。因此，重要的就是，要理解与这里每个因素相关的人的因素，以及他们会如何影响你的企业。

在任何企业，人们所关心的最重要的方面之一就是风险。事实上，很多大型企业都有专门的风险管理部门。风险以多种形式出现，有些微不足道，有些则对企业的未来有着至关重要的作用。不过有一点可以肯定：所有的风险都必须予以消除。否则，你有可能是在制造隐患，这个隐患会在未来一直缠着你。

安快银行也有这样的实例。作为一家金融机构，我们的主要功能就是管理风险，这是所有银行日复一日在做的工作。我们的风险几乎源自业务的各个方面。比如，我们贷款给他人，这显然是有风险的业务。于是，我们通过要求贷款申请人提供给我们关于其信誉度和还贷能力方面的信息来降低风险。我们还建立各种贷款组合，其中过于集中在某一特定类别的贷款很有可能会将公司置于我们无法承受的风险当中。

回想2008年房地产泡沫真正冒出来的那个时候，如果一家银行将整个贷款组合中的绝大部分投资在住宅和别墅建设上，那么，在借贷者违约、贷款很快变成烂账时，该银行就将面临严重的问题。有些银行未能有效管理好这一风险因素，最终倒闭了。他们原以为，这一发放贷款的领域是有利可图的（在房地产泡沫破裂之前毫无疑问是这样）。他们还以为，房地产市场永远不会崩溃（毕竟，房地产市场在这么多年来一路高歌猛进）。那他们有什么理由不继续发放这类贷款呢？正如我们从中吸取的教训，通过过去预测出来的未来并不可靠。

除此之外，在这些银行中，还有很多陶醉于过去的美好幸福，它们也没能够为房地产市场这种呼啸而至的不确定性做好准备。有些银行自欺欺人，对房地产市场暴跌一味否定。如今，这些银行很多都已不复存在了。再看雷曼兄弟。2007年，雷曼兄弟创下历史最高收入——590亿美元。2008年，该公司在《财富》500强企业中名列第37位。但就在同一年，雷曼兄弟破产了。在这家创立于1850年的华尔街投资银行身上，究竟发生了什么？在2007年房地产泡沫处于顶峰高位期间，雷曼兄弟大量借款用来购买次贷抵押证券和房地产，最终达到了最低31∶1的杠杆率。也就是说，通过这些证券，雷曼兄弟所拥有的每1美元净资产后面，都负有达31美元的债务（一份由联邦政府破产法院出资撰写的报告，将这个杠杆率调整到接近44∶11）。

当房地产泡沫破裂时，这座纸牌屋轰然倒塌，雷曼兄弟的损失迅猛增加，公司变得难以为继，最终于2008年9月15日宣布寻求《破产法》第11章中的破产保护。2雷曼兄弟最终被清算，公司的各项业务全部廉价出售给众多其他的金融服务公司。

然而，很多其他机构在贷款组合中的风险管理做得相当成功，它们勇敢地面对损失，确保自身的资本健康运转，从而顺利地度过了艰难时期，而且实力比刚进入时还要强大许多。它们是赢家。

在风险管理上，不同的企业有着惊人相似的问题。想一想零售店的经理，他负责为圣诞假期订购货物。他的职责（毫无疑问最为重要的）是确保店里库存有足够多的顾客喜欢的商品，以满足顾客的购物需求。订购得太少或者太多都会对营业点的现金流、销售收益、人员配置、信誉名声等产生深远的负面影响。这位经理的工作能做多久，很大程度上取决于他在预测消费者行为方面的准确度。

这些例子是要强调，每家公司每天都存在着管理团队不得不管理的风险。

作为公司的首席执行官，我期望我的下属始终了解并掌控自己的所有问题、目标和机遇。我经常告诉我的员工，关注那些他们能够改变和掌控的事情。这是因为，在他们带领自己的部门实现各种目标、解决各种问题或者利用各种机会的过程中，他们可以把握自己的命运。我让他们知道，操心那些他们掌控不了的事情于事无补。大多数情况下，不确定的东西是无法掌控的，不过，你可以并且应该为可能出现的任何结果做好应对准备。

拥有可望实现的目标的企业主或企业管理者都会不遗余力地争取成功。然而，在不确定的事件上耗费太多精力，会让他们放慢行动，犹豫不决或者干脆坐等。担忧诸如洪水、地震、被陨星袭击等不可抗事件，在我看来，有百害而无一利。但与此同时，我要告诉你的是，你应全力做好应对这些事情的准备。你买了合适的保险吗？你能否快速将电脑系统进行备份恢复？你有所有员工都了解并掌握的灾害恢复计划吗？

我的首要观点是，要专注在那些自己能施加影响的事情上。对于实现目标要做的事，我有各种具体的答案。但是，我不会去担心，如果一场地震袭击波特兰，并把一切给毁掉了，会发生什么。当然，我们需要为此做好应对的准备（毕竟，我们的公司位于胡德山以西不到50英里的地方。这是一座11 240英尺高的火山，是喀斯喀特火山弧中近期最为活跃的火山之一。在喀斯喀特火山弧中，胡安·德富卡板块在此直插北美板块，引发了该地区的火山活动），即火山随时都可能爆发。3

还有其他我们可以预料到并为之做好应对准备的不确定性因素。我不知道到底有多少企业主，在听到一个强大的竞争对手表示要在街道对面开设一家新超市时，竟然考虑这样的问题：现在我们该做什么呢？

为什么他们之前没有想到这种可能性？为什么他们事先没有尽其所能做好准备，将可能的损失减小到最低？对各种不确定性因素采取积极主动的措施，是一种很好的态度，我非常推崇。我认识到，一个人是不可能为每一种未知的可能性做好准备的，但你应该准备有可能对你的企业产生最大影响的至少五种或者六种事情的应对方案。

对于安快银行，我们的规模已经大到足以在公司内部设立一个企业风险管理部门。该部门能够让我及时知道我们公司不同领域存在的风险程度。他们每个月撰写一份报告，详细描述某种风险发生的可能性以及这种风险将对我们公司产生的影响。我们还有其他各种方式来评估风险，以确定其是否在合适的范围内。如果风险正往危险的范围发展，风险管理部门会向我们做出预警，我们就可以采取一切必要的措施来阻止或最小化风险。

然而，小企业很少有这样的风险管理部门。它们的企业风险管理者要么是企业主，要么是公司的某个执行官，或者是某个经理。这些领导者要预见并随时准备着应对在企业、社区、行业以及整个市场内的各种富有挑战性的情况。还有一些机构或群体能够帮助应对风险——保险公司、注册会计师、辩护律师，以及其他相关人员等，有相当多的资源可以利用，以确保预估到重大风险。小企业可以考虑组建一个董事会咨询委员会，吸收4~6位专业人士，每个季度碰一次头，讨论当前的企业和市场情况。这些专业人士可以帮助企业时刻了解市场竞争，同时可以就公司及公司的发展前景，给出客观而真诚的建议。

我相信所有人都明白，在商场，我们要为实现自己的目标而承担责任。不管你是一家大型企业的一分子，还是一个独资企业主，这几乎没有多少差别。我们所有人都需要对某个人或某个机构负责。

在我以领导者的角色对应聘我们公司管理者职位的人员进行面试时，总是想方设法弄清楚这个人是否能够掌控这个部门，是否能够激发和鼓励自己的员工，是否能够就已取得的进步进行有效的沟通，然后再做出是否雇用他的决定。对目前为我工作的以及与我一道工作的员工，也是一样。现在，我仍然在不断观察和重新评估这些人，看其是否真正具有掌控他们所负责领域的能力。

我也认可在没有确凿的证据之前，不能轻易相信他人的说法。如果一个人对自己的能力充满自信，并赢得了员工的尊重，并且我亲眼看到他们为实现自己的目标而勤勤恳恳地工作，我会毫无疑问百分百地支持他们。在每一天都在取得进步的领导者，通常都有能力预料到一些不利的不确定性因素。

就不确定性因素，我想补充一点。大多情况下，当我们想到会有不可控的事情发生时，往往会认为这件事情会对我们的公司或者目标产生负面影响。这又回到了我们的顶层设计上。实际上，有些不确定性因素可以是正面的、令人高兴的。中了彩票的女人是什么心情？当然是很满足很兴奋的，当然也是没有预料到的。在商场，不确定性可能简单得就像出其不意到来的一笔大的订单，或者就像引发了新思路并给你的公司带来机遇的另一个行业中的一项技术进步。(www.xing528.com)

毫无疑问，不确定性因素会给企业带来各种挑战，但不要忘记，还存在着很多能为我们的帆船提供助力的不确定性事件。我们应该努力做好准备，并利用好这些不确定性。

大多数情况下，领导者在商业中所碰到的决策问题都是黑白分明的。换句话说就是，答案非常清楚：做出决策，继续前行。我们应该雇用更多人员到一家最近有几个员工退休的营业点吗？对，因为如果不这样做，就不能够维持政策的工作进度，就有可能对我们的顾客，以及剩下的员工的满意度产生负面影响。我们应该投资更多的钱到电视广告上吗？不，至少要等到有人向我们证明，电视广告同目标市场上新的账户增加有直接的关系。

我相信，做出这样的决定在大多数情况下是轻而易举的，对于大多数领导者来说也是理所当然的。困难的地方在于如何获取正确的信息和情报，以便你能够做出合理的、论据充分的决策。因为一不小心，收益递减的法则就会在制定决策的过程中悄然而至。有些人希望在采取行动之前就能获得极高的成功率——大大超过50%。所以，他们就等待着，继续等待。大多数时候，等待时所接收到的新信息对于他们的最终决策没有任何作用。当然，我知道这也有例外，但就我的经验而言，例外的情况并不经常出现。

由于某种原因，多数人似乎习惯认为，50对50的概率不是很理想。实际上，我认为，50对50的概率是相当可观的。如果你是一名棒球运动员，两击一中，也就是说，在你击球时，每两次就有一次安打上垒，那你简直就是一个英雄。作为领导者，你需要重新调整你的期望值。

一位高管很可能会跟我说：“雷，我们做决策，最好要有不止50对50的成功率。如果再等上两周，等事情对我们更有利，我对我们的成功会更加有信心。”如果有人表达这样的看法，我会看着这个人，对他说：“你是在跟我开玩笑吗？你的成功概率有那么高？还在等什么？”当然，超过50对50的成功率很棒，那取决于所做出的决策。我这样说是因为，如果这个人参与决策，他完全有能力将成功率再提升10%或15%。作为领导者，我对此是充满信心的。因此，要尽你所能收集所有的关键信息，但要注意的是，在做决策时，要避免陷入细枝末节和信息超载的泥淖而难以自拔，及时做出决策对于在你所掌控的领域中取得进步至关重要。

有另一种颜色往往可以嵌入到决策过程当中：灰色。考虑到从事业务的复杂性或者你在产业链中所处的位置，更多的决策会变成灰色，而不是简单的黑或者白。这些属于没有明确答案但又必须做出的决策，或者决策者在采取下一步措施之前需要考虑更多存在的风险。灰色的决策是让决策者最不知所措的决策。绝大多数情况下，我们会陷入做决策的焦虑和纠结中，这会让我们自己以及整个公司陷入困境。

当这样的事情发生在我的下属身上时，我会说，“你为什么要在这件事情上折磨自己？你为什么不做决策？一旦做出决策，你会感到非常轻松，可以继续往前走。”有些人就是喜欢让自己陷入不必要的纠结当中，然后才做出他们知道自己无论如何都会做出的决策。为什么要拐这样一个大弯呢？

根据常识，你要观测数据，要请人同你一道分享信息，探讨看问题的视角，要听取各种建议。你要根据自己在这过程中所形成的看法来判断自己的直觉（第五章将进一步探讨直觉问题）。站在你前面请你做决策的这个人到底如何？他的信心程度如何？在要做出并不是非黑即白的决策时，对自己的技能和能力充满信心并能够将这种信心传递给自己领导的人，可以让那位领导工作起来相对容易。

在安快银行，我们的目标之一就是发展。这意味着我们希望看到员工每天都在朝着自己的目标不断迈进。但有时，我的员工也会担心，尽管他们尽了全力，但在特定时期其增长数并没有达到目标。

我的确喜欢他们在意自己没有实现目标这个事实，我也喜欢他们痛恨失败，我觉得领导者应该如此。直接在我手下工作的员工已经给自己施加了足够的压力，我不可能再给他们更多的压力（当然，有时也会）。我先前说过，我喜欢与想成为赢家的人一道工作，喜欢与这样的人打交道。

但同时，大多数领导者会说，确保公司的员工以正确的眼光看待事物是首席执行官或者企业主的工作。如果一位工作勤勉并让你充分信任的员工没有完成特定时期的增长目标，这不应该成为世界末日。我要求我的高管们都努力工作，达到或超过预期目标。然而，不时地我也会告诉他们（没有让他们摆脱困境），给自己施加太大的压力于己于人都很危险。我会说：“咱们要以正确的眼光看待事物——并记住，不就是个数字嘛。”

几年前，让–弗朗索瓦·曼佐尼和让–路易斯·巴苏克斯描述了一种他们称之为“诱发失败综合征”的东西。根据他们两位的观点，失败发生的原因是，当员工没有达到目标时，他们的老板没有因此而责备他们。或许没有达到目标的这位员工不是很聪明，或者是他没有受到成功的激励，或者是他不懂得设定事情的轻重缓急，或者就是纯粹的没有“达到目标”。曼佐尼和巴苏克斯承认，的确在大多数情况下，员工失败的原因完全在于他们自身，但“一个员工的欠佳表现可以主要归咎到老板身上”。4导致这种结果的管理者行为可能是偶然的，或者是所谓用心良苦，但结果却没有什么两样：老板一手制造出了自己失败的员工。

曼佐尼和巴苏克斯的观点可以这样粗略地解释：员工没有实现某个目标，老板便开始担心其有可能完不成任务要求。由于这种担心，老板就把更多的注意力放到这位犯了错误的员工身上，开始了旨在提升其业绩的一个周期的微观管理。可事与愿违，员工将老板的这种额外关注看作对自己能力的不信任，从而畏缩不前。这位员工越是畏缩不前，老板就对他给予越多的注意，如此恶性循环，最终的结果便是造就了一位因缺乏勇气而无所作为、害怕做任何有可能再次引起老板注意的事情的员工。最糟糕的是，该员工最终有可能会辞职或者被炒鱿鱼。

好的领导者懂得适时为自己的团队成员减压。如果你逼得太紧，会削弱公司员工的士气，让团队成员的热情减退，其结果是，你有可能失去优秀的员工。你知道何时往前推员工一把，但也要懂得何时让他们松一口气。如果你设定两周的期限要员工写一份报告，你的员工想要推迟一个星期——你知道他一直在很努力地写这份报告——你可以这样说：“我知道，如果你在下个星期赶完这份报告，写不好的风险会增加很多。我希望你慢慢来，把报告写好。虽然我不喜欢这样，但还是会再给你一个星期，因为我想要成功，不要失败。”

我很会把握时机，但如果有人故意拖拉，便是另一回事情。在我的公司，员工是不会不紧不慢的，因为我们公司的运营节奏（如果有这种东西的话）很快，速度太慢的人会显得很突出。这又归结到了各种数字、目标和焦虑感。焦虑在一个企业内具有很强的传染性，当你焦虑时，你急躁、易怒，而且紧张不安，这样，你就有可能做出今后让你后悔的决策。员工们需要知道他们有足够的时间来表现自己，领导者需要给员工一定的空间，不要时刻在他们背后当监工，不要时刻让他们担心老板是不是一直在盯着自己。

在应对不确定性时，只担心那些你能掌控的事情——永远如此。对于你能掌控的各个领域，一定要给自己的员工足够的自由，让其向着自己的目标不断前进。员工们也时时需要被提醒：被赋予了权力就意味着责任。

思考题

• 对于你的企业来说，最大的风险是什么？你是如何应对这些风险的？

• 在你的企业中，哪些是你能够掌控的事情，哪些又是你无法掌控的事情？你分别是如何应对的？

• 你的企业是怎样应对不确定性因素的？你个人又是如何应对的？

• 你个人的决策过程是什么，又是如何对此加以改进的？

• 你曾经造成过自己员工的失败吗？如果造成过，你能做些什么来对此加以改进？