我坚决相信民众，如果让他们知道真相，他们便可以应付任何国家危难。关键的一点是，必须让他们知道真相。
——亚伯拉罕·林肯
困难的时期，往往充满不确定性，员工们也会紧张不安：明天有活儿干吗？公司明天还存在吗？作为领导者，要毫无保留地告诉员工实情，避免公司上下因未知产生恐惧。消息并不一定都是好的，但你的员工有权利知道到底发生了什么，这样他们就可以去应对。
有些人把实情看作相对的概念，换句话说，就是实情与告知的实情之间有着程度上的差异，这个尺度根据告知实情的目的以及员工了解实情后可能会有的结果来调节。有些领导者害怕告诉员工他们可能难以接受的实情。这是为什么呢？我唯一能想到的原因就是，这些领导者担心将实情对员工和盘托出会让他们心绪不宁，甚至有可能将信息透露给公司的竞争对手或媒体。
根据我的经验，这是领导者有可能犯下最大的错误之一。
我想，我们所有人的最大恐惧（这种恐惧在某种程度上每个人都有）就是对于未知的恐惧。当你晚上独自在家，听到来源不明的声音时，很自然的反应就是感到不安，直到能确定声音的出处。同样，在商界，人们也有担心或者忧虑的时候，比如，你的公司刚刚被收购，或者要同比自己强大的竞争对手合并，这是人之常情。如果没能对一些未知做出比较好的解释，员工的这些担心和忧虑将会削弱公司的力量。而如果公司在进行大规模的变革或解体，员工们可能也会产生疑问，包括：我的公司会怎样？我的工作会怎样？我本人会怎样？
这些忧虑是完全合乎情理的，而且往往不是空穴来风。2013年4月，移动通信供应商美国T-Mobile在同MetroPCS实施合并的初期，宣布了一系列裁员计划，同时悄悄裁减了西雅图总部的营销与运营集团中多达400个高薪酬职位；而这就发生在公司于当年年初解雇了4200多名呼叫中心工作人员和其他工作人员之后不久。12013年3月，第一加州银行宣布要解雇总部的55名员工，这是其被西太平洋银行收购的直接结果，除此，两家银行有重叠支行的区域预计也会有进一步的裁员。2
正在困境或变革中的各家公司，员工有恐慌情绪属于正常，员工们会普遍担心自己未来的处境。总体来说，这些便属于对未知的恐惧。员工的这种担心如果泛滥，会造成严重破坏。就像入侵性特别强的流感，会快速传播——不仅在公司内部传播，还会传播到供应商、顾客和其他相关人员那里。作为领导者，要对公司和员工负起责任，以最快的速度消除这种恐慌情绪，随时准备应对由其带来的各种后果，因为这些后果可能会使公司在未来付出高昂的代价。效率高的领导者应密切关注那些出现恐慌情绪的员工，并立即采取行动。
如果员工对未知感到恐惧，他们的产出、工作能力，还有公司的士气，都会受到影响。这种由不确定性产生的后果，无论对公司还是顾客，都非常不利。在极端情况下，这类恐惧还会导致焦虑症。这种焦虑症，按照美国焦虑症协会（ADAA）主席杰瑞琳·罗斯的说法，“所有的不理性、看起来无法控制，和令人恐惧的想法，都有可能导致回避行为。通常，这种疾病的患者完全能够意识到自己的行为缺乏理性……而且，更重要的问题是，在大多数情况下，这种疾病会损害一个人的正常身体功能”。3
作为领导者，你会怎么办呢？会怎样解决这种不确定性，消除这种恐惧？
信不信由你，避免让公司上下对未知产生恐惧的最有效方法其实很简单——告诉员工实情。这听起来也太容易了，是吧？的确是“听起来”很容易，因为对许多领导者来说，要“告知实情”，做起来很难。这不是说他们想撒谎或者隐瞒，而是他们认为，让自己的员工、公司以及利益相关者了解实情的时机还不成熟。的确，只有当他们认为时机成熟时，才会原原本本地把实情说出来。
通过多年做领导的经历，我发现，员工们是有能力应对实情的。即使在没有好消息的时候，如果知道真相，了解到形势会对自己产生的影响，大多数人都会理性着手调整自己，并开始制订计划。换句话说，担忧导致的负能量，已经被正面的、富有成效的积极行为和态度所取代。
我总是告诉员工，他们有权得到其心中每个问题的答案。我让他们了解，在关涉他们切身利益的问题上，我是不会为自己辩护的，会解释清楚情况。但我也告诉他们，这绝不意味着他们会喜欢我告知的那些答案，而我告知的，一定会是实情，因为我知道，他们能够应对实情。这当然很可能会节外生枝，但我们将能够解决。我们做到了。
我还认为，领导者隐瞒实情，希望选择恰当时机或者想方设法制造轰动效应以从中获益，是不对的。他们有义务尽快让员工知道实情——我是说，绝对要以尽可能最快的速度。如果不这样做，就别指望能在公司建立起上下信任关系，也无法激励自己的员工，更别指望成为一名有效率的领导者。我不在乎自己告诉员工的消息有多糟糕，你得把员工看作真正的成年人，提供给他们所需要的信息，让他们自己做出判断。这并不像听上去那么简单，它要求纪律和行动。
对于安快银行，在过去几年中我们已完成了很多次的企业并购。每次办理并购，得到官方的认可之后，我的第一个行动都是召开员工大会。在会上，我会对我们刚刚并购过来的公司员工发表讲话。我知道，一般这些人这个时候都很焦虑，很紧张。他们不知道等待自己公司还有他们个人的，将是什么。在员工大会上，我会介绍我们，会说明在接下来的融合过程中我们将要实行的计划或措施，会让新同事初步了解安快文化和安快文化对于他们的意义等。每次我还会不失时机地将话题转到这个问题上——“你会怎么样？”——因为我知道，只有这样，他们才能真正听进去我所说的话。他们很想也很需要知道自己会怎么样。
我知道坐在会议室某个地方有个审计主管心里在想，“雷，你的公司已经有了审计主管，你不会需要两个审计主管吧？我会被解雇吗？”在安快，当裁员这一问题出现的时候，我们都会对员工明确立场——不管是在并购过程中，还是部门合并，抑或是简单的组织变化——我们都没有要从公司淘汰出哪个人的打算。我们的办法是：明确告诉新员工，的确存在冗余人员，这会导致部分职位的清除。然而，清除的是职位，不是人。如果你的职位被清除，我们会让你申请正在招聘的150个公开职位中的一个，并且希望你能从中找到用武之地。
我们把一切事情都摆到桌面上，让员工以自己的方式，去应对最终的结果。通过绝对坦诚的态度，员工们得到了他们想知道的答案，你也能够为他们顺利度过这段不确定时期提供必要的帮助。
及早地并以尽可能多的方式进行沟通，是我告诉员工公司实情的最基本策略。我很注重定期把最新消息发布给公司上下的员工。我们通过多种传播途径来做这件事情，包括每季度一次的广播会议或电视会议、员工大会、焦点小组会议、围绕员工取得的成就所举行的各种活动等。一年四季，在公司的业务地域范围内，我们召开各种会议。一些具有重大里程碑意义的活动，如企业并购等，地点会被选在市政厅。我们把这些活动，当作激励员工、激发他们热情、同他们交流的难得机会。
在大衰退时期最糟糕的日子里，我们增加了员工大会的次数，因为我们认识到确保公司每个人都意识到管理层在想方设法把公司带往更加美好的未来是多么关键。当员工对经济形势的不确定性感到焦虑时，这些会议就是我们消除或至少是缓解他们焦虑情绪的方式。我们让他们感觉到某种有把握的东西——即我们将确保公司屹立不倒，不论周遭环境多么糟糕。
20年前，我们刚开始召开员工大会的时候，中间总要留出一些时间，回答员工所提出的各种问题。考虑到安快的独特文化，我们以特别的方式，完成这个环节。这非常有成效。要消除员工对未知的恐惧，方法之一就是确保你在聆听并回答他们的问题，因为这些问题反映出他们的焦虑所在，以及看待事物的方式。在召开第一次员工大会之前，我们要求所有的员工将问题提交到文化部——如果他们愿意，可以匿名，换句话说，我们允许他们问任何问题。
在员工大会期间，我回答了每个同事提出的问题，但有一个附带条件：我必须读出他们的问题，他们怎么写，我就怎么读。不管问题有多尖刻，我都原原本本地读出来。我以自己的赤诚来处理哪怕是最棘手的问题，并直接做出回答。多年下来，我们员工大会上的匿名提问环节，已渐渐变成一个重要的沟通手段，它消除了员工们的担心，也使管理层了解到了真实情况。
为什么要匿名呢？这是为了让员工觉得，自己的提问是安全的：即使他所提的问题触及公司的一些错误或糟糕的决定，也不会、不可能出现被报复的情况。毕竟我们都是人，而人无完人。要求员工拿着麦克风，在一大群共事的人面前站起来，向首席执行官提一个十分尖锐的问题，对他们是有难度的，道德上也存在争议。这种方式很难带来真正意义上的交流。我也可以担保，其中的许多尖锐问题你是听不到的。别忘了：如果你被别人逮住有不诚实的情况，或者在误导同事，哪怕没有恶意，那也是在给自己挖一个让人对你失去信任的坑，你有可能永远跳不出这个坑。如果你真的那样做了，人们需要花很长时间才能忘记。
我们每季度一次的广播会议以及焦点小组会议，都有不同的目的，但它们同那些向员工们传达实情的会议效果完全一样。每个季度，在告知公众我们的盈利情况之后的第一天，我会召开广播或者视频会议，向员工们解释公司的财务展望及其他相关信息，包括对当季做出过巨大贡献的员工的表扬。这些都结束时，我总是告诉他们，如果还有问题要提，可以发电子邮件给我，我会尽快做出回应。
安快有超过2 500名员工，对于他们提出的每一个问题，我都以最快的速度回答——通常就在当天。这是我作为领导者所能做的最有效的事情之一。因为我关注他们，尊重他们的经验和看待问题的视角，而这也强化了安快“讲真话”的企业文化。在这个问题上，我以身作则，并期盼公司的其他领导也都像我这样做。这是应该做的正确的事情，它能够消除公司中的不确定性，消除员工对企业未来以及他们在企业中的地位可能有的各种担心。
我们的焦点小组会议则更加深入。这些会议，通常都是在有需要时临时召开的。我会邀请10~12位员工，跟我一起喝咖啡，讨论公司的情况。我有意不邀请管理层人员，只邀请各个部门的员工。交谈时，我恳请并鼓励员工，就公司的情况向我提出既诚实又有建设性的批评意见。一切事情都摆在桌面上谈，从我们门店所提供的咖啡，到我们用来训练和提升员工的公司内部培训等。我告诉他们，“如果意识不到自己所做的一切还不够，还很低效，就别指望公司会变好”。通常，很快我就可以获得一大堆在哪些方面需要进行改进的意见。会后，我全力跟进这些意见反馈。为纠正出现的问题而采取行动会让员工们明白，我们非常想把事情做好，我们也尊重他们的意见。在一些非常艰难的时期，这些会议尤其珍贵。
有些人认为，对人真诚需要勇气。对于某些人来说，有可能是这样。但是我个人认为，对人真诚并不需要什么勇气。我觉得，对人真诚是必需的，讲实话应该是世界上最容易做的事情——不论是在顺风顺水的时候还是身处逆境的时候。无论有多容易或者有多难，讲实话永远是领导力工具箱中最好的解药，它可以消除有可能分散员工注意力的不确定性，这种不确定性会影响他们的工作能力。
如果你对自己、员工以及手头的问题都不真诚，怎能指望有更好的结果？怎么能指望解决那些必须要面对的各种问题？
在克服不确定性、引领群伦上，商界的赢家永远是那些在充满挑战以及坏消息的情况下，仍然对员工真诚以待的领导者。一个领导者很容易会这样思考问题：这消息真的不怎么好，我很讨厌自己就是那个告诉员工这个消息的人。也许我最好不告诉他们，等时机更好的时候再说。这样做的危害远远超过了他们的想象。员工们是有能力应对实情的。当然有人会说，一个领导者说话太直白，或者太直率，可能会把员工吓坏。我认同沟通方式非常重要，但我相信，大多数的人都是宁愿相信残酷的事实而不愿被人引着往太虚幻境似的“成功之路”上走。
要对自己的员工真诚，首先要求你对自己真诚。如果你习惯欺骗自己，这肯定会延伸到你在工作和个人生活中同他人的各种交往中。
加州大学洛杉矶分校的篮球教练约翰·伍登被认为是有史以来最伟大的领导者之一。他为加州大学洛杉矶分校所创造的纪录包括4个赛季全胜、88场连胜、38场美国大学生篮球联赛连胜、20场PAC联赛10次冠军、10次全国赛冠军。伍登说，他父亲深信，既对自己诚实，也对他人诚实，是拥有成功人生的关键。关于生活，他父亲为他和他的兄弟们制定了两套“三句话格言”。这些格言是他正确做事、得体做人的指南针。
第一套“三句话格言”强调在生活中要对他人诚实：(www.xing528.com)
• 永远不要说谎；
• 永远不要欺骗；
• 永远不要偷窃。
第二套“三句话格言”强调要对自己诚实：
• 不要抱怨；
• 不要诉苦；
• 别找借口。4
为什么现在大家都对自己不诚实呢？这有什么风险吗？
对失败的恐惧是一大原因。有些人会想：如果我爬上树枝（陷入困境）而树枝断了，我的同龄人会怎么看我？我的家人会怎么看我？事实上，我们不应该理会这个问题，也许这个问题很快就会过去，好事就在后头呢。
恐惧会让你不敢行动，使你回避现实。恐惧麻痹反射是真实存在的，当我们还在子宫的时候，它便成为遗传的一部分——是我们与生俱来的东西。新生儿在感觉到对自己的生命有威胁的事件时，身体会无法动弹，不能够做出反应。人的生理上，确实存在一种即时的运动麻痹，表现为长时间的全身性不能动弹、缺乏反应以及心跳猝然停止。5在成年人身上，恐惧麻痹反射表现为退缩、置身于陌生环境时的恐惧以及对所有新的和不熟悉的事物的回避。6
假设你被医生诊断出患有恶性肿瘤，是会把这一事实告诉自己心爱的人和同事呢，还是装着什么事也没有发生过？我想，当你对自己和他人都回避这个事实时，危害可能更大，个人生活和商界都是如此。
如今，奥德瓦拉是一家生产健康饮料和营养棒的生产企业，以其搞笑的产品命名而著称。这些产品名称包括经典的“草莓C怪物加杧果探戈水果浓饮料”、“香蕉灌篮”和“巧克力–你最重要”等。该公司成立于1980年，坐落在加利福尼亚州的半月湾，于2001年被可口可乐公司收购，当时的员工大约为900名，年收入大约1.21亿美元。7现在，看着这家繁荣兴盛、盈利丰厚的大公司，很难相信10多年前，它曾遭遇一场浩劫，被逼到崩溃的边缘。
1996年10月，有66个人在喝完奥德瓦拉公司没有经过巴氏灭菌法灭菌的苹果汁后生病了，那些产品被大肠杆菌所污染。其中有14人是儿童，他们的身体遭到永久性的伤害；1人是蹒跚学步的幼儿，直接死亡。几乎一夜之间，奥德瓦拉公司的销售量下降了90%，公司的股票也猛跌34%。很快，奥德瓦拉公司面临20多宗人身伤害的诉讼、大陪审团调查以及650万美元的产品召回费用。8
这个时候，奥德瓦拉公司的首席执行官史蒂芬·威廉姆森站出来发表了声明，“我们的愿景与宣言是苹果汁将滋养人的身体，可是，人们却因我们的产品而生病了。还有一个名叫安娜的小女孩死于我们的苹果汁产品，奥德瓦拉的世界永远改变了。我们的公司将永远不再是原来的公司了”。9那么，到底是什么让奥德瓦拉公司在经历这样毁灭性的事件之后仍然存活了下来？
一句话——面对事实。
在弄清楚公司的产品是大肠杆菌疫情暴发的源头之后，奥德瓦拉公司的领导团队没有拒绝承认这个他们其实并不想接受的现实，而是立即采取了行动。在48小时内，该公司就从美国和加拿大的4600家零售营业点里撤下了所有含有胡萝卜汁和苹果汁的产品。随着危机逐渐过去，奥德瓦拉的核心领导团队由每15分钟碰一次头，通报最新消息，并做出各种决定，减少为每小时一次，之后一天两次，最后一天一次。10
奥德瓦拉公司的领导团队第一时间将实情公之于众——迅速承担起导致大肠杆菌疫情暴发的公共责任，并建立起定期在全公司范围内召开电话会议的制度。奥德瓦拉公司还买下当地报纸上之前用于促销自己产品的广告版面，提醒广大消费者关注大肠杆菌疫情，主动提出承担受到感染的消费者的医疗费用，并让公众时刻了解事件的最新动态以及公司的下一步打算。
1996年12月，也就是在危机发生之后的第二个月，奥德瓦拉公司引进了一套精密的质量监控系统，安装了价格昂贵的瞬时巴氏杀菌机械，以确保产品的安全。如今，奥德瓦拉的悲剧已成为久远的记忆，该公司也一直正常运行。11
在我看来，奥德瓦拉公司之所以能从如此巨大的危机中存活下来，其原因是，在需要告诉公众实情这件事情上——无论要付出多么惨重的代价——威廉姆森和他的领导团队都没有逃避。他们对自己坦诚，对员工坦诚，对供货商坦诚，对顾客坦诚，对政府监管部门同样坦诚。
那么，领导者怎样鼓励员工对自己诚实呢？
如果你身处管理层，那就意味着你已战胜艰难困苦而得以提升。就我而言，凡是为我工作的人都能得到很好的回报。除此之外，还有一种期盼，就是希望员工能真诚而谦卑地处理各种事务、解决各种问题。如果发现哪个员工不能做到如此，我会生气吗？很可能会，因为最基本的期待都没得到满足，而且这影响了我努力建立起的对员工的信任。但是，我能做的最重要的事情，是问他们对此种情况有何应对之策，并且要求他们识大局。
我经常不得不跟我的员工说，“明早8点把你的项目计划带到这儿来，告诉我你准备怎样让我们摆脱你所制造的麻烦”。我肯定他们在那个晚上没睡好觉，但那是他们找到解决方法的唯一途径。
如果员工们经常来我这里，我往往能够帮助解决出现的问题。对于发生的事情我并不满意，因为我觉得，他们没有对形势做出全面的评判，或者他们甚至还没有意识到这一点。我认为领导者应该具备控制力。这意味着他们要掌握自己的部门或科室所发生的事情，要能够把控——他们是掌舵的，不能任由船儿把他们载向深水区。
我要我的员工能自信地跟我说，“是的，我们意识到了那个问题，那是个大问题。我现在还没找到解决的办法，但我们正在努力攻克这个难题。给我时间，到星期三我会告诉你解决方案”。这种自信让我知道，这个人没有因某事太可怕而在心理上无法承担，他意识到了问题所在，正在积极想办法制订解决方案。这种积极的姿态就是进步。人们有时的确会因为问题很大而产生胆怯畏惧情绪。这个时候，作为领导者，有时就不得不推一把自己的员工，让他们朝着正确的方向前进。
思考题
• 回避告诉自己的员工真相是领导者所犯的最大错误之一，你能坚持讲真话吗，即使在困难时期？
• 你是否隐瞒过实情直到你认为“时机成熟”？你在什么情况下会这样做？
• 你和员工沟通的渠道是什么？你能做些什么来改进这些交流渠道？
• 你如何做到对自己的员工坦诚？对自己坦诚？
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