新常态时期的影响：奈飞公司股票价格剧变分析

命运不是靠机遇，而是凭抉择。命运不是等待就可得到的东西，而是争取才能获得的东西。

——威廉·詹宁斯·布莱恩

全球金融危机仍然在影响着我们的经济：经济增长率与失业率仍然没有稳定下来，变化是恒久的，并且比以往任何时候都要迅猛。我们正处于新常态时期，所谓新常态就是没有常态。现在的领导者们比以往任何时候，都更需要有远见，能够预见到下一次变革——不要等到变革到来时，让自己的企业和顾客遭受突然袭击。

2007年我的《谋求发展，引领群伦》一书出版以来，全球已经历经了一次金融海啸，这次海啸让整个世界遭受了巨大损失。尽管安快银行在这一巨大震荡中表现不俗，但其他许多公司——还有许多国家的公民——则没有那么幸运。2007~2009年的经济危机之后，全球经济复苏一直特别缓慢，这种情况的出现有多种因素，包括居高不下的失业率、欧洲财政灾难对经济复苏的影响、美国国会在处理美国主要问题时的效率缺失等。经济危机的深远影响，再加上缓慢而又不确定的经济复苏，使得许多家庭和企业遭受重创，美国的公众不得不担心自己的未来。

我们陷入了一种“经济的无人地带”里，在这里，任何事情都可以发生，也可能发生。二次衰退还要在路上等上我们几个月吗？这并非不可能。会出现因消费者需求的激增而带来的繁荣吗？有可能会——如果消费者信心开始增强，就有这种可能性。即便是长期以来我们理所当然地认为自己所拥有的东西——货物装得满满的杂货店、启动开关便可照明的电灯、拧开水龙头便哗哗流出的水——也都可能很快遭受威胁。专家们指出，“二战”之后美国建起来的基础设施正在经受严重的耗损。1

当然，这个新常态并非都是负面的。经受了经济危机的考验之后，我们见证了技术和商业领域里伟大的创造与革新，享受到由此带来的卓越的新产品和新服务。这种新产品与新服务的产出比以往任何时候都更加高效。企业家们纷纷快速地创办新企业。根据密苏里州堪萨斯城考夫曼基金会的报告，在2013年，每个月有超过500 000个新企业主在美国诞生。2

然而，我们现在所处的时代充满了不确定性。这种不确定性在未来许多年有可能依然存在。它给我们带来了焦虑和恐惧，这种焦虑和恐惧促使我们做出各种决定。当对自己的前景感到恐惧、迷茫和忧虑时，很多人都倾向于什么事情也不做，希望避免遭受更多损失，期待风暴会自己离开；或者冲动地采取过激行为——这有时会使我们已经面临的严峻形势雪上加霜。

我们这些企业领导者，同我们所要引领的人们，没有实质性区别。在困难时期或者不确定性时期，我们往往被迫采取行动。有时，这样做的目的，是想与众不同，因为我们看到了通往目标的明确道路；有时这样做，只是想让他人知道，我们在掌控大局时，头脑是清醒的。企业领导者也是人。我们经常发现，本来我们应该像员工们所期盼的那样，保持镇静审慎——可是，我们却采取了过激的行动。当形势到了白热化的程度时，领导者在他们所处的境况下很难不采取过激行动，很难保持镇静。他们并不一定只在必要时才采取行动，但事实上，“做点什么比什么也不做要好”这句老话并非总是需要遵循的金玉良言。在很多情况下，为了表现得忙碌而做一点事情，或者抱着人们所说的“试一试，看看效果”的态度做事，会让你和你的公司陷入更大的困境。与其这样，还不如什么也不做。

我非常怀疑奈飞公司（Netflix）在2011年所做的那个决定，就属于在快速变化、充满不确定性的市场环境下的过激反应。这个决定将奈飞公司的业务整个一分为二：创立一个新公司，即“快斯特公司”，来处理公司传统的DVD（数字多功能光盘）租赁业务；创立另一个公司，保留原来“奈飞公司”的名字，专门负责在线视频流业务。这使得奈飞公司的忠实顾客看起来达到了先前的两倍。首先，他们在奈飞公司下的订单，价格都一夜之间翻了一倍，即从原来每个月最低的7.99美元上涨到每个月15.98美元。其次，顾客要同两家公司打交道，才能得到他们以往只要从原来的奈飞公司就可以得到的相同的服务。这就在奈飞公司的顾客当中引发了实质性的“暴乱”。这种“暴乱”，通过新近流行的社会媒介渠道，以排山倒海之势被大肆渲染，结果在那之后不久，有高达16%的顾客决定取消自己的订单。这一消息不胫而走，造成奈飞公司的股票价格在短短两个月里下跌了57%。该计划后来被奈飞公司的创始人里德·黑斯廷斯紧急叫停。黑斯廷斯当时说，“迅速发展与走得过快之间还是有区别的。多年来，奈飞公司一直发展得很快，但在目前的情况下，我们是走得过快。”3

在充满不确定性的时期，我们常常发现自己处于进退维谷的境地。这种境地往往把事情弄得更加复杂，因为事实很简单：我们几乎不可能不与时俱进。早就有人说过，人的一生中只有两样东西逃不掉：税收和死亡。我们还可以再增添一项：变化。但与前面的两样东西不同，变化可能是令人激动的、积极的、有回报的。

观察人们对于下面这些简单的表达所做出的反应是很有趣的事情：“我们要做一些改变”，或者“如果我们要改进，就需要改变”，或者任何其他意义相同的表达。我敢肯定，有很多心理学家和生理学家会指出，从遗传的角度，我们注定了害怕变化、担心变化。的确，在组织变革领域的专家看来，70%以上的组织变革尝试均以失败告终。这种以失败告终的变革是商界的领导者们丢掉饭碗的首要原因。4而这些失败，大半可以追溯到许多人对改变的抗拒。这种抗拒似乎在遗传基因上被导入到了我们体内。我常常百思不得其解，改变是那么令人振奋的事情，为什么人们要抗拒它？如果不相信改变有多美好，你就看看自己孩子的成长过程吧。

在商界，改变是永恒的，改变的速度正在越来越快。正如哈佛商学院约翰·科特教授所说的，“当今世界，改变的速度在加快，越来越快，并以不同的方式给各个企业带来巨大影响。而特别重要的是，改变的加快越来越不只是以线性的斜线方式在提升，而是以成倍的速率在提升”。5

往往，正当你自认为将某件事情弄清楚了的时候，新的技术或者新的体系已经被创造出来，并且改变着一切。如此周而复始，循环往复。最简单的道理是，你不能一成不变。尽管对企业来说，接受改变是富有挑战的，但如果不变，则要付出甚至更高的成本，而且会被置于更加艰难的处境。当然，更好的办法是，在你所处的领域，在变化尚未到来之前就去迎接它们，对它们做出积极的反应。

假如你正以每小时55英里的速度在高速公路上驱车行驶——同减速或加速相比，保持这个匀速是多么难啊！（读到这里，喜欢找碴儿的读者一定会说，那说明你不会使用定速巡航）这里的问题其实很简单：你可以变速，变速与否的决定权在你手里。你会适应变化，因为你“不得不适应变化”，或者你“想适应变化”。决定权在你手里，你选取其中之一。

不同的变化，大小不一，重要程度不同，它会影响各种预算，且通常是在最不合时宜的时候（至少似乎如此）出现。这一点，我们是可以预见到的。重要的是，我们该如何做出反应并采取行动。

当知道自己别无选择时，我们会接纳改变，或者采取过激行为，当然也可能会惊慌失措，导致公司内部出现大混乱。假如我们选择先期采取行动，就必须主动去“寻找”变化，努力不让变化来得太突然。这才是卓有成效的、态度积极的、威力强大的做法。对于我们被动接受的一些困境或者变化置之不理或者做出过激行为，只会适得其反、打击士气，也是许多公司陷入死循环的开始。在商业环境中，对于挑战和危机所采取的不同反应会带来完全不同的结果。不同领导者面对同样的事件，应对方式会完全不同。当变化到来时，有些人已经做好准备期盼能“引领变革”，另一些人则心生恐惧，避之唯恐不及。

你属于哪种领导者？想成为哪种领导者？如果目前还不是你想要成为的那种领导者，你会如何改变自我去面对这种挑战？你什么时候开始改变自己并面对这种挑战？

所谓“变革”，是指事物所经历的彻底的、根本的变化；所谓“恐慌”，是指会导致歇斯底里行为的突发的、不可阻挡的恐惧。也就是说，变革是付诸实践的变化，而恐慌则是对于这种变化所做出的不理性、情绪化的反应。恐慌情绪，如果没有得到快速处理，会很快蔓延到公司的每个角落，导致上上下下人心惶惶。恐慌对于任何一家公司来说都很少会是好事。在过去几年我所见到的几乎所有案例中，恐慌都引得公司员工工作失常，最终造成各种错误的决定和糟糕的结果，给顾客、同事、股东带来损失，这不是我们经营的目的。

在我们周围的世界，变革无时无刻不在发生。“变革”这个词最经常让我们想起那些政局动荡的国家，各种变革也对整个商业世界及其产品和服务的消费者产生了影响。有理由相信，将各行各业发生的急剧变化聚集到一起，最终便是“变革”的定义。设想一下第一部手机、第一台个人电脑、第一次心脏移植、第一枚环绕地球运转的卫星，以及其他任何曾剧烈改变我们生活的新产品的发明使用。这些事件发生时，意义深远，但是，由它们所创造出的东西才是至关重要的。

如此重要的商业变革今天仍然在发生，而且毫无减速的迹象。譬如不同度数的老花镜以每副不到50美分的成本在中国被生产出来，这种进步有着巨大的能量，影响到全世界超过1亿有着远视苦恼的人的生活。欧洲的公用事业公司正在探索使用由可再生木材的副产品（包括锯末和树皮）做成的煤球来替代传统的燃料煤。鉴于全世界每年有60亿吨的煤被烧掉——这种世界上重要的化石燃料资源正在被快速耗尽——具有如此重要价值的革命性进步会对我们未来的动力提供能力产生重大而恒久的影响。6然而，变革未必一定要非常巨大才重要，不一定要对这个世界的急剧转型产生众所周知的巨大影响。有时，正是各种小小的变革给我们的生活方式及商业模式带来了巨大改观。

联邦快递的兴起便是一个很好的例子。这家由弗雷德里克·史密斯于1971年创办的新兴公司在包裹运送方面带来了变革。在联邦快递创立之前，将包裹快速送达远距离的目的地是一件非常困难且成本高昂的事情。联邦快递（该公司在做市场推介时曾自诩为“以时速550英里的递送货车提供货运服务”）完全改变了快递的模式，使得隔夜速递信件和包裹成为一种常规的、可信赖的且价格相对实惠的业务。7该公司如今已成为世界上最大也最为成功的企业之一（在世界《财富》500强中排名第70位，年收入超过420亿美元，拥有接近700架飞机、超过5 000辆速递货车和拖车），可在它刚开始时，只有几架飞机，这些飞机还是史密斯于1971年在阿肯色州小石城购买一家二手航空公司时并购的。8快递领域的小小变革，衍生出了某种更为重大的东西。

变革可以成为可利用的机会，也可成为削弱现有商业模式能力的破坏力量。如果我们从变革中发现机会并践行，那么它有可能具有积极意义并令人振奋，而如果是被动变革，则有可能是灾难性、毁灭性的。

我认为变革和机遇是同义词。提前发现的变革或机遇令人敬畏，鼓舞人心，而与你擦肩而过的变革或机遇会给你带来麻烦。你应该主动寻找变革机遇，需要记住的是，有时变革并非如你所期望的那样显而易见。它可能就在你的眼皮底下，在真正到来之前蓄积力量。不管你是否注意到它们，它们就在那里。

当同其他银行的高管们谈起变革时，我告诉他们，他们应该担心的是变革没有先找他们。商界的历史之路，堆满了那些因为没有看到正在来临的变革而被无情碾压的公司的碎片。如伊士曼柯达公司（从事摄影胶片及胶片相机生产，最终被数码摄影所取代）、伯利恒钢铁公司（从事钢铁生产，最终被价格低廉、质量更高的外国进口钢材挤垮）、美国电影出租连锁店Blockbuster（从事影片租赁，最终被奈飞公司及其他网上DVD租赁公司、视频流公司所取代）。

在过去10年左右的时间里，我们同样经历了一场银行业的变革。美国很多人都不用再像以前那样亲自走到银行办理业务。他们办理大部分银行业务——从支付账单、查询余额到转账，甚至是用智能手机的摄像头来进行支票存款——都是在家里。那些少数不能在家里办的业务，像现金存款和取款，则可以在银行、购物中心、杂货店或加油站的柜员机上完成操作（在拉斯韦加斯的掘金赌场酒店，有一个柜员机用99.99%纯度的金币代替现金9）。如今，你已经没有太多必要专门去银行办理业务。

这就是变革。对于我们这些在银行业工作的人来说，这是完全彻头彻尾地改变了游戏规则。当然，变革是需要时间积累才会到来的。

随着这场变革的到来，我们的行业面临着巨大挑战。我可以清楚明确地说，对于银行业者来说，同现有及潜在客户创立并建立各种关系的最佳途径，不是人们以最优惠的价格快速消费，然后便退出的网页。

银行业务是要依靠客户关系才能发展的，这意味着我们只能也必须同客户保持同步。那么，到底哪里最能够让我们与现有以及潜在顾客建立起各种关系？答案是——银行。在银行，顾客是在面对面地同一个真正的人打交道，因此，这里才是人际关系得以建立的场所，而不是电脑或网上银行。

但是请等一等——有点小问题。因为有了其他选择，顾客现在已经不那么经常光顾银行了，但这里又是我们大部分新账户得以开立、各种关系得以建立的地方。我们的行业现在正面临一个难题——一个由变革引起的难题，而这场变革是科技进步以及培育顾客偏好的结果，这是几十年来我们一直在经历的变化。如果不能适应这种变化，我们就要忍受由此而来的一切后果。我们面临的挑战是：到底要怎样改善银行的功能，以使得它们继续发展，并能够拓展自己的业务？

在安快银行，早在多年以前客户技术刚刚兴起时，我们便意识到，做到同竞争对手相比别具一格是我们作为一家公司所面临的最大挑战之一。这个挑战也是当今每家企业都同样面临的挑战。世界上所有的公司都在通过询问“你为什么要同我做买卖？”这样的问题来试图寻找答案。在银行业中，各家银行提供的可以说是完全相同的存贷款利率，而且都会提供支票账户和储蓄账户，没有太大差别。为了显示我们比竞争者提供的服务更好，我们给同事们创造与顾客进行交流的机会。这种通过人与人之间的沟通而发展起来的关系具有强大的力量，并且给客户带来了良好的感受——竟然会让他们愿意忽略这样的事实：即街道上的另一家银行的存款利率稍微高一点，或者有更好的服务大厅与停车位。

通常，在互联网上购买电子产品的顾客，会先去当地的零售店，或者某家大型的连锁店对要购买的商品做一番调研。他们会向销售助理问个不停，以便详细了解想购买的物品并将自己的选择缩小到一件或两件产品之上；然后赶紧回家，扑向自己的电脑，通过亚马逊购买自己所需要的产品。顾客占尽了实体商家的便宜（因为商家为此支付了经营管理费用），通常是根据价格做出最后决定，而对雇用了他们家人、朋友和邻里的那些营业点弃之不顾。更糟糕的是，在网上交易中他们还不一定会支付营业税，于是也同时欺骗了国家和当地政府。

不幸的是，这很可能就是今后的主流。改变这种形势，需要领导者认清现实，并做出相应的反应。现在，采取行动的时刻到了。任何企业，如果不能提出满足潜在顾客利益的价值定位，不能说服顾客在交易当中考虑除了价格以外的东西，那就很可能会走向灭亡。(www.xing528.com)

这就是目前正发生在商业领域的变革。对此，我们要么做出回应，要么让变革碾过我们的身体。在安快银行，我们把这场变革看作一个机遇，以一种你可能预想不到的方式对它做出了反应。

我们并没有关闭现有的各地支行，也没有放弃开发新支行，正相反，我们多年前就断定，银行支行仍具有重要作用。但是，银行支行必须要有所进步——我们将不得不让它变得更加重要——而且要快速、彻底地让它变得重要。这回到了我们在20世纪90年代末设计并建立我们的首家银行营业点时的初衷。在安快银行，我们没有银行支行。我们所有的支行都已全部重新设计为银行门店。它们是充满吸引力的地方，你可以进入这些地方稍做休息，在其中的一台公用电脑上浏览网页、喝一杯独特的安快咖啡或吃一块曲奇饼干，如果你想办理银行业务，当然也可以。

我们总想给人们一个进入我们银行门店做其他事情而不是传统的银行交易的理由。在任意一个下午，门店里可能会有人在上瑜伽课，或者在任天堂Wii游戏机上打保龄球联赛，或者有读书俱乐部活动或艺术展。现在，我们的银行门店已成为其所在社区的中心——一个公众娱乐和社交的场所，人们休闲时的好去处。这个对银行业变革的回应以及策略，让我们甚至在最具不确定性的时期，业务也仍然在不断增长。这就是我们在银行业中所引领的变革，是一场我们竭尽所能领先于我们的竞争者——比他们领先一步——的变革。这些竞争者们想方设法复制我们的创意，但都只取得了非常有限的成功。

旧的柜员在一边、贷款客户经理的桌子摆在另一边（外加一条天鹅绒的绳子告诉人们该站在哪里）的老式银行支行时代已经结束。这是一种已经严重过时的模式，也是当前银行业变革中一些银行失败的例子。

另一场最近正在聚集大能量的变革是在卫生保健行业。埃里克·托普，一位圣地亚哥斯克利普斯健康中心的心脏病学家，在引领一场正在兴起的无线药物实践方面的变革。使用一款价值199美元的AliveCor心脏调节iPhone（苹果手机）应用程序，托普医生可以掌握所有病人的心率、血压、体温、实时心跳等诊断信息，这跟使用昂贵得多的标准的十二导联心电图扫描仪得到的信息并无区别。使用一款零售价仅为7 900美元的小型手持超声波成像仪器GE Vscan，托普医生可以轻松得到病人心脏内部的图像。这还不到一般花费可达45 000美元甚至更多的超声波设备价格的1/5。根据托普医生的说法，他现在实际上更多是在给病人开手机应用程序，而不是开处方药。这就是变革！

托普医生在医学界被公认为有点标新立异，但他的思路与行为还是有一定的意义。在早已过时的卫生保健行业，一场变革正在发生。这场变革正在被上面所提到的那些技术进步所引领，也在被诸如托普医生之类的冒险者——即正在引领这场变革并在此过程中改变商业模式以及人们生活的人——所引领。

下一场变革即将到来。你改变不了它的航向，你也无法阻止它。那么，你决定在此过程中做些什么？是引领这场变革？还是离得远远的？

如果你对自己行业中即将到来的变革紧张不安，那么就要设法记住，这些变革会提供提升你的公司的难得的机会，使你们远远超过竞争对手。不要在变革面前发呆，也不要采取过激行为，而要拥抱变革，将你的企业调适到能引领变革的位置。思考一下星巴克为咖啡行业所做的一切。我保证你在家里就可以做出好的咖啡，根本不需要去星巴克。那为什么有那么多人成群结队地去星巴克？人们喜爱星巴克，因为那里是一个好去处。那里的咖啡好喝，甚至可以说是超级好喝；星巴克的员工非常注重同老主顾交朋友——老主顾一进门就知道他们要喝什么。那里还有舒适的椅子供他们慵懒地消磨时间，有桌子供他们做一些事情，还有免费的Wi-Fi可以连接到互联网。你也许会在那里看到邻居或朋友，也许会遇见新的朋友。这些因素加在一起，造就了星巴克的成功，也给一个行业带来了变革与转型。

在遭遇各种变革与恐慌时，作为一个领导者，你必须做出具有前瞻性的反应，或者至少对某次变革的潜在影响做出具有建设性的反应。如果只是等待，你将可能错过机遇；如果什么也不做，你就要承担具有破坏性的恐慌的风险，而这种恐慌将在未来的数年内对你的员工、顾客及股东产生负面的影响。

在商业领域，头脑敏捷可以指代多种事情：第一是从事某种重大活动或开创性活动时规避问题的能力；第二是在有灾难性威胁袭击企业之前能够沉着全面地进行各种必要的准备；同时这也意味着在各种机遇到来之时能够快速把握住它们。

有一个词我一直很不屑，因为这个词意味着减缓速度，阻止进步。这个词便是官僚主义。官僚主义制约你的头脑，任何企业，不论大小，都有可能成为官僚主义的牺牲品。在关于社会理论的开创性著作《资本主义、社会主义与民主》（Capitalism, Socialism, and Democracy）一书中，经济学家约瑟夫·熊彼特指出了官僚思维给各种企业带来的危险：

处理事务时的官僚方法以及由这种官僚方法所影响形成的道德氛围，毫无疑问会对最为活跃的思维产生令人沮丧的影响。在多数情况下，这是由于个人的开创精神同官僚主义的操作方法很难调和，而这种情况在官僚机器内是天生存在着的。通常，官僚机器给开创性精神提供的余地很小，却给胡作非为提供了极大的空间。从这一点看，这会使具有开创精神的人产生一种受挫和无用的感觉，这种感觉反过来又会导致一种否认他人所做的各种努力的心态。10

官僚主义是变化的大敌，它会限制你的企业在市场上迅速适应快速变化的环境的能力。官僚主义不是因为你有10 000名员工而产生的，哪怕只有10名员工甚至更少，你的企业也可能会有官僚习气。如果反应不够敏捷头脑不够灵活，你的企业可能会错失发展良机。这样的情况尤其令人悲哀，因为并非你没想过要采取积极的措施，而纯粹是因为缺乏采取行动的能力，因为你的公司行动不够快。

你负担不起止步不前。各种变化与变革每天都在向你涌来。有些人足够精明能注意到它们，另一些人则恰恰相反。这些变化与变革是一定会到来的，不管你是否注意到它们，当它们到来时，就一定会影响你的企业。行业形势瞬息万变，这种变化不是技术偏好，便是顾客偏好。你得时时刻刻准备行动，积极利用你周围正在发生的事情或至少注意到你周围正在发生的事情。如我先前所说，墨守成规而不是想着让公司变得更好，实际上会让一家企业付出更高的成本。

只要你愿意，就可以走进强劲的逆风当中，但如果风吹得太厉害，你就无法再往前。风会逼你停住，或者把你向后推。在那么大的风中继续前行所要付出的努力，比你走到一边让风从你旁边呼啸而过花费的成本更高，需要付出更积极的努力以及投入更多的时间。在想方设法墨守成规上所花费的钱、人力资源以及生产力，要比想方设法变得更好大得多。更为严重的是，在普遍性的变革中，要墨守成规其实更难。

在《谋求发展，引领群伦》一书中，我举了一个在游泳池深水区中踩水的例子。这个例子概括起来说就是，你不能总是踩水（这代表墨守成规），你完全可以游向游泳池边缘并离开游泳池，将自己的处境往更好的方向转变。这样问题就解决了！

头脑敏捷意味着可以利用各种机会，也意味着可以决定放弃某种机会。问题是，要敏捷到有足够可选择的余地，有足够的时间采取行动，拿出最适合自己公司的方案，然后迅速有效地践行方案。

通常所说的“那就是我们一贯的行事方式”已经完全被抛弃。在新常态中，不再存在传统的智慧，尤其是在变革和技术发展都加速度的情况下。

在安快银行，我们不断努力发展自己的文化并改善我们的传播系统。顾客偏好处在时刻变化中，这使得传统的智慧成为死亡之吻。我自己偏好非传统的智慧，这就是为什么我很少同银行顾问交流。我更喜欢同行业之外的人打交道，他们给我带来的各种非传统观念可以使我具备我的竞争对手所没有的优势，因为在很大程度上，银行业者们都把自己限制在我所称的“银行思维”上。他们只能想到银行该做什么。如果你拥有一家轮胎公司，当知道轮胎顾问告诉你的和他们告诉你的竞争对手的是一样的东西，你为什么还要去见他们？

我要求我的所有员工每天都要进步。这不仅对他们的个人发展非常重要，对企业也非常重要。进步体现在很多方面，有大有小，还有不同的形式。它可以是，“雷，我对我们即将实施的这个大项目已经思考过，因为原因一、原因二和原因三，我将项目推迟了两个星期。这是经过深思熟虑的，我想我们应该如此”。对我来说，这不是什么问题，这是进步。通过对一个问题的深入思考并对可能的风险再三权衡，你或许就避免了某个问题的出现。我会因此而对员工赞赏有加。但是，别犯错误——你知道自己每天在取得什么样的进步总是至关重要的。

每年我们都要同董事会一道召开一次战略性会议，以便把握接下来的五年里公司的总体方向。我也把自己的管理团队召集到一起，就来年我们的各项目标达成共识，而这个必须要能成为我们的五年战略规划的补充。我认为，评估一个人所取得的成就或者将要取得的成就的有效方法是倒推时间。比如假定现在是12月31日（或者是年终的任何一个日期），在讨论过程中，向团队成员复述设定的所有目标，就像所有团队成员都在当年预算内及时地完成了所有准备工作那样。这会给人什么样的感觉？这些目标足够吗？我们是否太激进了？在倒推中，这些问题的答案会变得非常清晰。

我和我的董事也经常这样做。我将所有的目标进行回放，让他们清楚到年终时，我们会达到什么样的目标。我在脑海里勾勒出一幅画面：如果经济和世界都正常运转，我们一直控制着自己的命运，那么，这就是我们一年后可能实现的进步。通常，我们对于自己来年的目标都很明确，很有信心会在实现这一目标的过程中持续发展。这是评估成就的另一种方式。

整个世界确实都在变动之中，变革和变化犹如夜空的烟火，持续不断地在我们头顶绽放。对有些公司来说，这些变化，如同日新月异的技术那样，真是应接不暇。对另外一些公司，它们的实力不足以抵挡各种经济风暴所造成的损失——这些经济风暴最终将营造出我们有望在其中发展兴旺的新的常态环境。然而，对于那些愿意接受变化、愿意组建一个敏于行的团队、期盼在新的环境中每天都取得进步的人来说，逆风即使强劲，他们也会设法渡过难关。

“Just Do It（想做就做）”20多年以来一直是耐克体育用品的口号。在当前的环境下，我的口号是，“Just Deal with It（勇于应对）”。

思考题

• 新常态是怎样影响到你所从事的业务？又是怎样影响到你个人？

• 你如何将不确定的时机变为更确定的时机？你的办法有效吗？

• 对变化感到恐惧在你们企业普遍存在吗？如果是这样的话，你通过做哪些事情来缓解这种恐惧？

• 在你的行业，你们具体做了哪些事情来辨别即将到来的变革？又具体做了什么事情来应对这种变革？

• 你的行业正在以何种方式发生变化？你具体做了什么事情来进行回应？