“对话管理导向”校本培训的实施策略

1.学校管理者与被管理者的角色转换

在通常的管理观中，学校负责某项工作的人就是领导，参与同项工作的人是群众。领导与群众的区别在于前者决策，后者执行。他们的关系是决策者与执行者的关系。尽管在强调民主管理的重要性的同时，我们补充了群众参与决策和反馈评价决策的权利，但只是从决策机制的角度提出关系性质并不会带来太大的实质变化。应该说，这种关系是管理过程中不可缺少的一面，但不是十分充足的，难以构成成人成事价值观为指导的人际关系。若要想使学校工作中每个人能在成事中成人，那么学校的人际关系应向责任人与合作者的方向更新，而且每个人在不同层面上和不同的方面，都分别承担着责任人与合作者的双重角色。人意识到并承担这样的双重角色，学校中的个体和群体的积极性和效率会发挥到可能条件下的最佳状态。^[8]实行对话管理首要的是管理者和被管理者角色的转变，管理者要改变管理就是“管人”的思想观念，改变“以权力为中心”的自我意识，改变自上而下发号施令的管理方式，代之以“管理就是促进合作”“管理就是服务”“管理要学会换位思考”“管理就是对话”等管理思想和方法。管理者应该主动向被管理者授权，激发被管理者的对话资质，使他们在拥有权利的同时真正负起参与学校管理的责任。被管理者也要改变过去的被动执行的下属角色，要主动参与管理对话，行使自己的话语权，以主人翁、合作伙伴的姿态主动承担起促进学校发展的责任，主动与其他主体合作，完成自己的使命。“对话管理导向”的校本培训在培训方案的制定、培训内容、活动设计、培训评价等方面都要实现教师与领导的对话，打破原来领导的“自说自话”，在对话中发现教师真实的、深层的需要，通过对话使教师成为培训的责任者与合作者，激发教师参与培训的积极性。

【档案28】

倾听智慧，珍藏情怀，共绘蓝图

（说明：此项档案资料摘自“我为建平实验改革创新献一策”活动报道，时间为2015年9月）

2015年8月，由建平实验党政工联合开展的“我为建平实验改革创新献一策”活动如一颗火种，瞬间引燃了建平实验人共建精神家园的激情。

期间，我们共征集到了近两百条建言，经校务会反复斟酌，评选出了“上策”“妙策”“良策”共计36策。

无论是入职不久的王奕敏老师（良策），人到中年的汪小奕老师（妙策），德高望重的曹冠华老师（上策），还是平日里默默工作、以1623字建言一鸣惊人、获评“上策”的周扬老师……每一个建平实验人，都焕发出了前所未有的热情。

献一策，让我们得以倾听老师们的智慧；

献一策，让我们得以珍藏老师们的情怀。

在学校制定新一轮发展规划的关键时刻，“我为建平实验改革创新献一策”活动，显然是让老师们感受到了新校长、新团队带领大家共绘蓝图，再攀新高的信心、决心和诚心。

“发动历届毕业生、退休教职工、在校师生书写建平实验园。围绕一人、一景、一物、一事、一情，共抒校园情怀，畅享美好梦想”“建立学校的题库系统和课件系统，形成资源共享，减轻学生、教师、学校负担，提高学校整体教学效率”“建立全学科的网络教案和课件备份体系”“开展师生校园文化节”“加强校区间联合教研”……

我们感动于每一条建言，它们寄托着老师们期盼学校蒸蒸日上的拳拳爱心；

我们感叹于每一次对话，它们释放出老师们关爱学校、渴望其精益求精的聪慧才智。

2015年9月，我们举行了隆重的“我为建平实验改革创新献一策”颁奖典礼。我们以这样的方式，拉开了庆祝第三十一个教师节的帷幕，也拉开了推动学校发展再上新台阶的序幕，在建平实验的发展历程中书写了浓墨重彩的一笔。

档案28所记述的“我为建平实验改革创新献一策”活动让每一个老师意识到了自己存在的重要性，在全体教职工的血液中融入了“作为建平实验人的责任与良知”的兴奋剂与营养素。对每一个老师而言，这种对话是一种内在的激活与撬动，是一次对心灵的触动、对精神的解放。教师优秀的行为特质缘于一种文化魔力，当一个老师的自尊、自信、自主被唤醒了，他的道德感和使命感也随之而来。即使工作中需要付出艰辛的努力，教师也愿意投入与付出，而不需外在的监督和控制，并且会全力以赴，并不简单满足于工作和任务的完成，而是主动追求工作和任务的出色与卓越。

人是学校发展中最活跃的因子，让学校具有生命的力量，必须从“点燃”教师、重塑“角色”开始，“智慧众筹”找到了学校文化变革的密码和拐点，是提升校本培训品质的动力与源泉。

2.建立“对话协商”的议事制度

建平实验中学在过去的办学历程中，曾出现过对话管理的端倪，在教学管理、培训管理中自觉或不自觉地开展管理者与被管理者之间的对话，使得很多问题、难题迎刃而解，收到了较好的管理效果。

【案例3】

“天大的事情”商量好了

（说明：此案例根据笔者的亲身经历整理而成，案例中事件发生的时间为2003年1月）

建平实验中学初三英语期末考试成绩在全区排名失去了领先的优势，甚至还落后于几所学校，这对于考试成绩一向领先的建平实验中学来说，无异于发生了“天大的事情”。初三英语备课组长找到了教学主管领导，沮丧而又悲愤地说：“今年中考，我们学校的英语肯定完了，不会有好成绩的。”领导问他是什么原因导致这个问题。他回答说：“不是老师不努力，也不是学生不肯学，是我们的教材用得不好，这是我校第一届使用牛津英语实验教材的学生参加中考，今年区内只有三所学校用这本教材，其他学校都用老教材，考试命题是照顾大多数的，所以，牛津教材是弱势群体，没有优势的。现在，组内的老师都很灰心丧气。”

学校高度重视这个问题，召开备课组紧急会议，请老师们畅所欲言，谈教学问题，分析教材的优势和劣势，积极寻找改进的办法，还特地邀请了相关的专家答疑解惑。最后，通过对话达成了共识：考试是按照课程标准来命题的，不会倾向于哪一套教材，牛津教材词汇量大，注重读写听说，优势明显，略为不足的是语法不如老教材系统。区内考试命题者用的是老教材，市里统一考试不会出现这个问题。

老师们的顾虑消除了，他们开始振作精神、分工合作，系统地梳理了语法知识，以补充教材的不足。“天大的事情”就这样商量着解决了。在当年的中考中，建平实验中学英语成绩再次名列前茅。

案例3可以看作是一次无意识的“对话管理导向”的专题研讨会，由于会议组织者激发了教师的对话资质，使得教师作为对话主体，充分地使用了自己的话语权，表达了自己的困惑，诉说了自己的苦衷，展现了自己的智慧，他们作为一个责任者与合作者积极主动地解决教学中遇到的难题。类似这样的会议，建平实验中学还有很多，如薄弱班级教育教学专题研讨会，班主任工作研讨会，等等。这些会议不是组织者的“独白”，而是与参会者的真正对话和认真商量。他们通过对话促成了相互之间的理解和自我理解，消除了问题解决过程中的障碍，不仅达到了预期的管理目的，甚至还能生成许多新的成果，很多高明的措施是从基层的土壤里“长”出来的。原本是管理者要做的事情现在变成了教师们认为应该做，也是他们想要做的事情，对话自然地把学校的绩效要求和教师幸福感统一了起来。

如果说类似的研讨会仅仅是“对话管理”的雏形，当下建平实验中学也在此基础上加强了“对话协商”议事制度建设，如工作计划务虚会、各类专题研讨会、小型会议、深度会谈制度、各类座谈会、工作经验分享会、教代会、听证会、教育成果展示等，将学校大大小小的需要决策、解决的事务分解到不同的层面、不同的部门、不同的专业团队来进行协商对话。在对话中，必须遵循一定的原则，那就是不能给权力和等级以任何特权，而是每个对话者都作为自我存在的平等主体，每个人在一个自由的空间里都有言说的机会。同时，也不能借助权威、通过独断的方式解决对话冲突，而需要通过各主体共同协商、平等对话来解决。^[9]有了制度，对话管理就能得到稳定持久地贯彻落实。

自2009年在事业单位实施绩效工资以来，其所倡导的多劳多得、优劳优得的原则对科学的任务管理、合理的工资分配起到了一定的规范和推动作用，但同时也给学校的发展带来了一些障碍与问题。因教育的复杂性，教育工作者有很多付出与成果是难以测量的，单一的硬性管理使得合作意识、奉献精神被削弱，学校的文化氛围被破坏，教育的本质内涵受到冲击。后绩效工资时代的文化重建、管理机制重建、人际关系重建等问题已经成为各校管理者无法规避的重要议题。以下这个绩效工资方案在建平实验中学得以顺利通过就充分说明，基于倾听、达于理解、形成共识的“对话管理”无疑是破解对立矛盾、消除负面影响、救治绩效量化弊端的理性选择。

【档案29】

最敏感、最棘手的事情做得最顺畅、最感人

（说明：此档案节选自建平实验中学绩效工资方案制定、实施工作总结，时间为2015年10月）

绩效工资方案的调整是关系到学校发展与教职工权益的重大问题，对于一个拥有200多名员工的大校来说无疑是一个艰巨的挑战。切中肯綮方能游刃有余，笔者认为处理好干部与群众（骨干与非骨干教师）、考试科目教师与非考试科目教师、一线教师与二线教师这三对矛盾关系，是绩效工资分配方案能否顺利通过并被广大教师认可的关键。而调和冲突、嫁接断裂必须要构建多主体、多层次、多渠道的对话平台，让每一个教职员工都有机会积极参与、充分交流，于是建平实验中学在年级组、教研组、教师代表、中层干部、校务委员等不同范围内召开了有关绩效工资调整的座谈会，以确保每一个教职员工的切身利益得到保障。然而对话并非没有边界的随意宣泄，笔者在召开会议前提出了有关对话的三个原则：一、在政策许可框架里的对话才是理性的对话，才是有效的对话；二、应有角色转换的意识，通过换位思考提升对话的品质，真正建立起命运共同体的友爱情感与支持关系；三、以共享信念、共同愿景、公共价值观激发教师发展的内驱力，建立学校良性运行的机制。(www.xing528.com)

经过多方会谈、友好协商、理性论辩，建平实验中学绩效工资调整方案全票通过，管理者和广大教师之间达成了高度共识。比这一结果更令人感动与欣慰的是，“人人自我、斤斤计较”的无大局观、无长远眼光的文化陋习在不断消释，取而代之的是彼此体谅、互相尊重、追求发展、互利共生的精神重建。比如会议上任课教师由衷地慨叹班主任的辛苦与操劳，一致要求提高班主任待遇；比如资深教师为了学校的可持续发展，提出建立年轻教师课题参与、论文发表、公开课展示的奖励制度；比如骨干教师和党员干部主动提出放弃增资的机会，等等。

（以上档案材料来自建平实验中学档案室）

档案29体现了建平实验领导者崇尚尊重、倡导民主、赋权增能的管理理念。让教代会讨论审定学校重大方针政策的民主决策机制，让全体教师共同讨论、共同参与、共同制定学校制度的开明开放的议事过程，保证了方针政策的科学性和可行性，为学校制度的贯彻奠定了心理基础，减少了落实阻力。重心下沉、扁平化的对话管理，促进了学校文化的个性化、内向化和习惯化，加速了局部利益向公共利益的转化。

3.探索“多元对话”的培训形式

顾泠沅教授在《再造教师的学习文化》一文中指出：“教师不应该是一个孤独的职业，教师职业的欢乐和痛苦需要一个群体来共同分享。”这个群体要由教师同伴、学校领导、专家、教研员、骨干教师等多方面的人员组成。教师可以从同伴那里获得支持与挑战；可以从学校领导那里获得引导与扶持；可以从专家、教研员那里获得理论的指导；可以从骨干教师那里获取鲜活的教学经验。^[10]笔者所在的上海市建平实验中学积极探索以促进对话为核心的校本培训，通过促进教师的多元对话来提升教师的对话意识、对话能力与对话素养。

（1）与自己对话，“明白我是谁”与“成为我所是”

这能帮助教师更好地认识自我、认识世界。教育究其实质来说是一种特殊的交往，交往中教师与学生的关系、与知识的关系无疑是重要的。然而，对这些关系起着制约作用的是教师与自己的关系。一个人不能很好地认识自己，就不能很好地认识世界。当前教育中发生的很多的问题，多数源于教师对自我认知的缺乏。帕克·帕尔默认为，认识学生和学科主要依赖于关于自我的认知。好的教学来源于教师的自身认同和自身完整。^[11]古希腊的神庙里刻着这样一句话：“人啊，认识你自己。”可见，认识自己有多么重要。一个人愈能坦诚地面对自己的情感，愈能准确地阅读别人的感受。上海市建平实验中学通过邀请心理学专家讲座、鼓励支持教师进修国家二级心理咨询师等方式，启迪教师从心理学理论与原理视角来认识自己，了解自身人格构成的本我、自我和超我。通过案例研究、教师叙事研究、撰写教学反思、通过微信美篇讲述成长故事等形式引导教师反思自己、栽培自己与超越自己，最终“成为我所是”。当教师能够觉知自己的优势和缺点，总结得失与苦乐，叩问自己的内心与灵魂，能够自我悦纳的时候，就多了一份睿智与慈悲，对学生就会多一些理解与共情。

（2）与学科对话，“学科情结”与“学科症结”

教师的专业情感在更多的时候表现为对本学科本专业的热爱、精通甚至痴迷。真正热爱学科的教师，在他的心目中，这门学科是有生命力的。上海市建平实验中学的校本教研在完成日常的备课、上课等常规动作基础上，通过开展主题教研活动研究学科学术热点、教学难点，组织每个教研组开展“探究学科魅力”的论坛和组织开展“探寻学科的魅力”作文竞赛；通过开发“聆听名家”“读名师、读名著”校本培训课程，挖掘学科的独特魅力，与自己所教的学科进行深层次的对话，凝聚教师的“学科情结”，鼓励教师解决教学中存在的“学科症结”，进入学科世界的奥区。

（3）与学生对话，促进学习发生，打开学习过程

这使教学从预设传授走向互动生成。克林伯格曾指出：“在所有的教学中，进行着最广义的‘对话’。不管哪一种教学方式占支配地位，这种相互作用的对话是优秀教学的本质性的标志。”^[12]东方和西方教育史上各有一位擅长对话教学的大师——孔子和苏格拉底，他们教学的最大魅力是通过对话激发了学生的智慧，提升了学生的精神境界。传统的传授式的教学方式难以落实新课程提出的“以学生发展为本”的理念，无法满足学生成长发展的需要。“对话管理导向”的校本培训致力于推进对话教学，追求教学的人性化和创造性，通过提问与回答、交流与探讨、独白与倾听、欣赏与评价，在师生互动、生生互动中不断生成新的教学资源，编织精彩的课堂，释放师生的智慧，促进师生的精神成长。

（4）与同侪对话，实现默会知识到显性知识的充分共享

教师与同侪对话是学校中最普遍也是对教师的成长影响最大的一种对话。相同或相近的工作岗位、工作任务、工作环境使得同侪之间有了更多对话的内容和对话机会，熟悉的人在讲自己熟悉的事，不仅有痛苦冷静的反思，更有成长的快乐、成功的喜悦，很容易引发共鸣。“对话管理导向”的校本培训应创造更多正式的同侪对话的机会，如经验交流会、沙龙、教师论坛、共同体研究等，以促使教师之间互相启发、互相帮助、共同进步，也可以达到彼此宣泄，获得安全感、归属感等效果。同侪对话也有助于发挥专家型教师的影响力。专家型教师的知识、实践智慧常常是镶嵌于实践之中的，是默会的，但是默会知识和明确知识两者构成“冰山”上下关系的模型，互为作用，不可割裂。因此，可以说成为专家型教师，他们的学习与创新应该呈现四种基本行动方式：听中学、做中学、听懂的东西做出来、做好的东西说出来。^[13]同侪之间的对话，把教师在教学实践中容易丢失的、散落的，自身没有发现的知识挖掘出来，整合起来，提炼出来，让难以言传的默会知识外显出来，从而潜移默化地相互影响，共同成长。

（5）与专家对话，“高空喷洒”与“根部滴灌”

建平实验中学建校以来的培训比较注重专家的引领作用，但是，并没有实现教师与专家的平等对话。专家常常是坐在台上做报告或是高高在上指指点点。虽然有些专家的讲座像一场甘霖一样丰富了老师们的理论或弥补了他们专业的饥渴，但是，这些“高空喷洒”的及时雨很快就会蒸发掉。“对话管理导向”的校本培训要求专家改变引领方式和引领作用，要求教师要走“近”专家，专家要走“进”教师，开展平等、深入的对话，使教师与专家共同研讨，共同切磋。专家不再是高高在上的让教师崇拜的对象，而是实实在在的引导者、参与者、共享者。专家与教师共历设计教学、实施、反思的全过程，与教师同甘共苦，这样的专业引领不再是从高处喷洒，而是从根部进行滴灌，有助于教师的持续成长。

（6）与家长对话，有礼有节，有心有爱

近年来，家长对孩子教育和对学校的关注度持续升温，家校关系也变得越来越敏感紧张。一个教师怎样向家长准确得体地传递学校的教育理念，传递自己的教育思想、主张，表达自己的意见和建议，如何真正理解家长的苦衷与诉求，如何在孩子的教育上与家长达成共识，看起来都是一些最平常的问题，如果处理不好，将会使教育效果大打折扣，甚至出现负面效应。在教师与家长之间的对话交往中，对话主体的关系是很特殊的：他们有着“都希望孩子好”的共同目的，是利益共同体，但同时由于责任的不同又容易成为一种对立的关系。教师在与家长对话交往过程中要特别注意遵循“尊重、聆听、真诚、做朋友、给予安慰、感同身受、息息相关”等原则，力求做到有板有眼、有心有爱、积极达成对话。

4.培育“开放、合作”的组织氛围

都市里人与人的空间距离越来越近，但人们之间的对话却常常处于“断裂”的状态。对话的断裂是源于工业时代的流弊，“我”与他人的关系和“我”与客观世界的关系都变成了一种主体对客体的认识和利用的关系，一种征服与被征服、改造与被改造的关系。这种建立在传统的“主体——客体”实践观基础之上的人的主体性导致了人与人、人与自然、甚至人与自我“对话”的“断裂”。^[14]建平实验中学校本培训中出现的诸多问题，归根结底是组织与人、人与人之间关系处理上的断裂问题，尤其是管理者与培训对象之间的关系断裂。修复这种断裂既要靠明文规定的“对话协商”的制度，也要靠“不言而喻”的组织氛围。

【访谈7】

学校时刻需要“补气”

（说明：2012年2月，笔者对上海市教研室教研员、著名特级教师步根海老师进行了当面访谈，请他对建平实验中学的教师专业发展提出建议。）

笔者：您好，步老师。您长期担任我校导师团的首席专家，对我校的办学历史和教师队伍的现状应该是比较了解的，这次访谈您，是想请您站在专家的视角对我校的教师专业发展提出一些建设性的意见。

步老师：我认为你们学校办学十几年一直都很重视教师队伍建设，这是非常难能可贵的。让我提建议，我觉得提具体的方式方法没有什么太大的意义，方法总是受思想观念的引领的。我就提一点“虚”的吧，我认为你们学校时刻要“补气”。

笔者：哦，这种说法倒真是很新鲜，也有点玄。请您具体说说看。

步老师：所谓“补气”，有两层意思，一层是学校的气氛；另一层是教师的气质。因为你们学校现在的办学水平是比较高的，学校的各方面基础都很好，所以培养教师不能太拘泥于教学技术层面，要关注学校和教师专业发展最高端也是最难以突破的问题。“气”这个东西有点玄，其实是很真实的，是无所不在的。我说“补气”，是借鉴了中医的说法，气盈则体盛。一所学校气氛好，学校肯定是与众不同的，一个老师气质好，也肯定会脱颖而出的。大气的学校，才能培养出大气的老师。

笔者：您所说的大气，我能体会到一些特征，您能具体说说看吗？

步老师：最主要的还是“开放”，其次是“合作”。根据我对建平实验中学十几年的了解，如果能进一步培育这样的组织氛围，教师就会有更多的对话机会，有更大的话语权，成长空间也会更大，我想学校的内涵也会更加丰富。

通过访谈7，结合对“元老级”教师的访谈来看，“开放”“合作”的组织氛围与开展“对话管理导向”的校本培训在促进教师专业发展方面是互为条件和结果的。这种学校氛围的典型特征是高信任和组织低松散。不论校长还是教师，他们的行为都充满激情。校长关心体贴教师，并为他们的工作提供支持，教师之间合作愉快并能致力于工作的完成。^[15]

因此，教育管理由断裂走向对话是一个自然的选择。“对话管理导向”的校本培训强调学校教学实践场景中人与人之间关系的融合，力求摆脱传统管理所带来的人与人之间的断裂，致力于实现对教师的绩效要求与教师幸福感统一的组织目标，强调以教师为主体的多元对话，通过对话培育“开放”“合作”的组织氛围。