成本控制的流程与方法

第一步：成本的事前控制。

1.制定成本控制标准。即在生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套行之有效的成本控制制度，并将各项成本指标层层细化，分解到各个责任部门。同时，制定相应的考核机制。

2.建立成本责任制度。明确成本控制的归口管理部门，其他各职能部门分别承担一定的责任。如生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；物资供应部门负责控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳资部门负责制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；后勤部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。

第二步：成本的日常控制。

1.对材料的控制。对材料的控制，一般从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制。要控制材料的消耗量，首先应以标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿。其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。对材料价格的控制，主要是控制材料的购买价格。对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不予外购。

2.对工资的控制。对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率等方面进行。在企业生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时反映标准工时与实际工时，寻找工时差异的形成原因，并按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，制定出新的措施，迅速防止不利差异的扩大。同时，还要严格执行有关工资奖金等待遇规定，防止多发滥发；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

3.对制造费用的控制。对于制造费用，应按月编制费用指标。企业财务部门要会同各有关费用支出部门，根据月度或季度费用预算对各单位下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门还应根据下达指标，对各部门费用开支情况进行日常监督和检查，促使费用指标的完成。(www.xing528.com)

第三步：成本的事后控制。

成本的事后控制是事中控制的延续。由于事中控制有一定的局限性，它只限于一时、一事的单项成本控制，而对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1.建立成本报告制度。应从下而上逐级编制成本控制报告。成本控制报告的内容应当与编制单位承担的成本目标相一致。通过成本报告，及时掌握成本目标执行情况，了解产生问题的原因，研究改进措施。财务部门可以建立有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供翔实和准确的依据。

2.建立成本差异调查制度。对于实际成本支出与成本目标的差异，要及时通过各种形式和途径查找原因，制定改进方案，并明确负责执行的部门和人员。在执行过程中要加强监督检查，方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

3.建立成本控制奖惩制度。企业应把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核，以此调动企业各个部门、全体员工节支降耗的积极性。