减少偏见的三个步骤：自我领导、警惕、承认与意识化

我们需要良好的自我领导，以及时刻保持警惕，来减少我们的偏见。不过我发现，我们可以采取三个关键步骤来做到这一点：

1.接受

2.意识

3.行动

让我们深入解读这三个步骤。

1.接受。作为第一步，我们必须承认并偏见的存在，作为人类个体，我们都存在着某种方式的偏见。

我们的大脑经常为我们制定“认知捷径”，但这些捷径并不特别准确，因为我们并没有真正地思考。我们的大脑会跳过思考这一过程，直接得出他们想要的结论。

为了说明这一点，请看下一页的图，你看到了什么？

你看到了鸭子还是兔子？^[2]如果你仔细观察，你会发现两者都有，你的答案取决于你的大脑告诉了你什么。这个练习说明了我们的大脑如何快速地理解我们所看到的东西，即使它并不是事实。

为什么我们要这么做，为什么很难改变我们的想法？因为我们想要正确。研究表明，正确的感觉很好——因为当你感觉正确时，你的大脑会释放出一种叫作多巴胺的化学物质，让你感到身心愉悦。另一方面，犯错的感觉很糟糕。当你犯错的时候，你的大脑实际上会触发痛苦情绪，与脚趾被别人踩到的那种痛苦相同。

你现在可以看到，为什么很多人抗拒自己是“偏见的”。因为那会让他们觉得自己是错的，并引发痛苦。举个例子：即使我向听众阐述了“我们都有偏见”这一事实和原因，但当我要求他们就“我自己有偏见”进行表态时，高达20%的人仍然回答“不同意”。（顺便说一下，这就是所谓的“偏见盲点”，即认为其他人都有偏见，但自己除外。）

制度系统也可能存有偏见。几年前，对美国一所顶尖商学院的学生进行的一项研究表明，高分数段的女性和国际学生远远不及美国男性。每门课程的评分基础为：课堂参与50%，阅读、分析和撰写案例研究报告50%。

当时，课程教授几乎都为男性。在课堂讨论中，男生在发表评论时往往这样说：“我完全不同意你刚才说的，我会告诉你为什么！”研究表明，男性教授们潜意识中会认为这是一种良好的、可靠的交流。然而，当一名女学生举起手来，她可能会这样回答：“我理解你为什么会这样想，但实际上，我看到的并不同。让我解释一下。”研究结果显示，男性教授普遍认为这种反应“很弱”，因此，女性在课堂参与方面的成绩较差。

国际学生则在案例分析中遇到了问题。母语为英语的学生可以阅读案例研究，并在规定的4小时考试期间撰写完分析报告。然而，由于英语阅读和写作能力的不足，国际学生会把整个考试时间都花在阅读案例研究材料上，很少留出足够的时间来进行分析并为撰写解决方案。这导致国际学生在案例研究部分的失败率更高。

研究结果很清楚：评分系统存在偏见。于是，学校迅速采取了一系列措施：主动聘请更多的女教授，帮助男星教授意识并减少偏见行为，提高对新入学国际学生的英语水平要求，等等。

现在，你可以理解为什么我们要接受偏见存在于我们之中，甚至存在于我们的制度系统之中。这是减少工作场所偏见行为的第一步，也是至关重要的一步。

2.意识。第二步是意识到你的偏见，以及偏见存在的各种类型。如果你在偏见出现时注意到它，你就可以在它造成问题前进行制止。你还好识别不同的偏见类型，这样当你对某人或某事形成意见时，你可以询问自己：“我的这些观点是从哪儿来的？”

目前，已经有150多种不同类型的偏见被确定。在这里，我将重点描述一下我经常在职场中看到的六大偏见类型。(www.xing528.com)

·“与我相似”型偏见。请诚实回答，下面这句话对你来说是“是”还是“否”：“在一个专业的社交场合（正式的社交活动，出去吃午饭、喝酒，等等），我倾向于和我最相像的同事一起。”

如果你和大多数参加我课程的人一样，你的回答会是“是”。实际上，面对这个问题，有85~100%的参与者会回答“是”。

和像我们自己一样的人待在一起有什么不好呢？这里有几个例子，说明了在工作领域中“与我相似”型偏见的结果：

·有一家大型跨国公司，其总部设在亚洲。很长时间以来，这家跨国公司的领导团队一直在招聘和他们自己很相像的人。当我对该团队进行行为评估时，我们发现所有高层领导都有着几乎相同的行为风格。因此，每当他们招募一名新员工，团队就变得更加“不平衡”一些，因为没有团队需要的其他类型技能的加入。如果他们雇用了不同于自己的人，他们就会拥有一个更全面的团队，并从多样化的思维方式和行为中受益。

·一名高管要在自己的两名直属手下——詹娜和梅中间选择一名提拔晋升。这名高管和詹娜相处得很好，因为她和珍娜都是外向性格、已婚的，她们经常在一起谈论自己的孩子。但是詹娜有一些明显的行为缺陷：她无法一直按时完成任务，工作质量有时也达不到标准。另一位候选人——梅则很害羞，她单身，工作外的职场社交也不多。但她总是能按时完成任务，并能做好工作。最终，这位高管选择提拔詹娜。为什么？“与我相似”型偏见开始起作用了。

确认偏见。当我们有这种偏见的时候，我们会寻找那些支持我们假设、结论的证据，无视那些不支持我们假设、结论的证据。假设你有一名新的团队成员，他将他的第一份工作文档交给你审阅。这份文档写得很糟糕，没有结构，也没有战略意义。从那一刻起，你对他的工作质量预期变得很糟糕。即使他改进了，你也很可能将进步归功于其他因素。“他一定得到了帮助。”你可能会这样想。确认偏见意味着我们想让自己成为正确的，即使这意味着忽略事实。

这里有一个关于招聘中确认偏见的例子：一项研究表明，在30分钟的面试中，面试官花前4分钟提出假设：这个人是否适合这份工作？接下来的26分钟用来确认这个假设。

群体内/群体外偏见。如果你有这种偏见，你对与你相似的人的看法会更加积极，对其他人则相反。当我们和一群与我们很相似的人在一起时，我们的感觉会更好。他们成为我们的“群体”，而其他不同的人成为“群体外”成员。

坎多拉教授解释了这种偏见对绩效评估的影响：对于我们群体内的人，我们会给予更多的信任，这意味着我们对他们的审视更少，对他们的表现给予更积极的评价。与此同时，我们倾向于关注群体外成员的消极因素，并将他们置于更严格的审查之下。这无疑对全体内成员更加有利，虽然相关证据更少，但他们能够获得更高的绩效评估结果。然而，如果两组人都受到同等的审查，“群体内”成员的表现评分会有一定下降。

这里有一个例子：有一位团队主管想要在团队成员中建立友情，所以他鼓励团队每周两次聚在一起吃午餐。在午餐期间，大家就各自的生活、兴趣进行交流。

因为大多数的团队成员都是体育爱好者，午餐闲谈倾向于朝着体育运动方向展开。

团队中有一名女队员，她不喜欢运动。在午餐闲谈中，她感觉自己被排除在对话之外。她试图改变话题，但她的努力基本上都被无视——对话很快就回到体育运动上。很快，这位女队员就不再参加午餐会，并提出要调岗到另一个团队中。由于群体内/群体外偏见，团队领导试图建立团队情感的努力不仅没有得到回报，反而让他失去了一名优秀的员工。

光环效应偏见。当某人的某一方面积极品质、特点影响你对他在其他领域的看法时，这就是光环效应偏见。例如，有一种倾向认为高个子的人会成为优秀的领导者。当然，身高与领导能力无关，但我们在潜意识中接受了它的存在。例如，大多数美国总统的身高都高于平均水平。

在工作场所这将造成怎样的影响？一名专业销售人员可能擅长开发新客户和创造收入，所以她被提升到更高的职位，比如销售副总裁。不幸的是，这个人可能对如何当公司高管一无所知。在许多公司中，这种情况经常发生。

知识诅咒偏见。在这种情况下，你了解的知识越多，对那些不了解的人就越难欣赏、肯定。这对今天的工作场所有着非常强大的影响，老员工会认为年轻的员工缺乏基本工作技能，而千禧一代则认为年纪较大的员工对新科技无能为力。这也可能导致你对国际雇员产生偏见，你会认为这些雇员对你的文化了解过少，特别是他们不能100%流利地使用工作语言时。

基本归因错误偏见。在这种偏见下，你会将自我的错误和失败归咎于外部因素，将其他人的错误和失败归咎于内部因素。例如，如果你被解雇了，你可能会把责任归咎于经济不景气。但如果你的同事被解雇了，你可能会说：“他被解雇了，因为他的工作完成得不好。”