一个持久而激烈冲突的典型案例：如何改变绩效指标解决问题

几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强企业提供专业服务的公司，我被他们聘用解决一个问题：他们的高管们都在孤立地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿（这也是一种选择，没错吧？）友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。

这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公司层面合作的体系与机制。

我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也是成功自我领导力的标志。(www.xing528.com)

然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问题，他们要提出哪些关键性的战略问题？

一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源（一个系统性问题），并从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将拿出年终奖的一部分作为奖励。