团队共创奋斗者中心文化

本文来回答上篇月报最后一个问题——轻课怎么样以奋斗者为本？

各位轻课同事：

本次月报继续上次的话题，首先我们再来回顾一下我们的战略：

我们是一家数据驱动的教育公司：以用户为中心，以奋斗者为本。我们致力于打造“英语+Platform”的产品和团队矩阵，成为最具价值的教育公司。

关于轻课战略中“以奋斗者为本”。关于这句话的解读，在上一篇月报中通过三个问题来展开，分别是：

前两个问题，在上一篇月报中，我已经跟大家阐述。今天，我将用一整篇月报的篇幅来说说，轻课接下来将怎么样以奋斗者为本。

首先说明，这是一个非常长期的话题。而我也会因为自身能力限制，在不同阶段对这个问题理解程度不同，从而产生不同的解读。因此，本次月报的内容仅代表我当下的一些思考，未来一定会不断迭代。

对人才培养的核心逻辑，可以通过一句话概括，就是：不断走出舒适区。

大部分人都能够理解这个问题，但真正自己面对这个问题的时候，往往又会采取停留在舒适区的策略。举个例子，有一种效应叫“禀赋效应”，也就是人常常会高估自己已经拥有事物的价值，而对不属于自己的事物往往会低估。因为高估已经拥有的事物，就是一种“停留在舒适区”的表现。而真正要“不断走出舒适区”，是很难的一件事情。

举个例子，我自己大学的时候想创业，但我当时考虑的创业方向，都是跟大学生有关，为什么？因为我当时所看到的、感受的、理解的、生活的，都是跟大学相关，而我会天然地认为，这些事情会有价值，“高估”我所理解的基于大学的商业模式。现在我再回看当年的想法，会觉得非常不成熟，这就是我当时“不愿走出舒适区”的一个重要表现。

所以，对人才的培养，就是通过一系列的机制，让轻课的人才可以不断“走出舒适区”。那么，具体的措施有哪些？在这里说说我的一些想法。

1.所有岗位：职级晋升制

我们从去年开始搭建的“职级和晋升体系”，相比之前非常“跟着感觉走”的涨薪体系，是一个更为科学、更符合成熟公司的制度。在体系搭建好后，要实现更高的收入，需要与上级或序列委员会商议下个阶段的“关键目标”和“能力素质项”。设定的过程，就是告诉每个小伙伴，你的学习区是哪里，从学习区到舒适区需要经历哪些具体的事件，并且应该达到什么标准，才能够完成对应的职级提升，从而获得薪资的上调。

这是最基本、针对所有岗位的一项人才培养制度。

2.核心岗位：轮岗制

目前轮岗制在轻课还没有很好地实行，但近期我向一些大公司学习，经常发现有很多非常厉害的业务骨干，他们自己的经历都非常丰富。从一线业务再到职能管理，再从职能管理到投资业务。轮岗制最大的阻力是来自轮岗上级的阻力，当然我也非常理解，通常有资格或愿意轮岗的人才，都是优秀的人才，而这种人才的选拔、培养，都需要上级付出非常多的精力和心血，而一个得力的下级，可以分担上级非常多的工作，因此这种走出舒适区，更多的是需要“上级走出舒适区”。

但，只要轻课的目标是成为最具价值的教育公司，我们就一定要尽快在将来进化出“轮岗制”的土壤。因为没有人才的合理流动，我们就无法培养出复合型的人才，组织也会成为一潭死水。轮岗制的土壤既包括企业文化，又包括具体的规章制度。也许会触动到很多人的利益，但为了公司整体的利益，这件事情一定要在后期做起来。

3.负责岗位：任期制

一家公司的瓶颈，是这家公司的CEO。一个部门的瓶颈，就是这个部门的负责人。所以，当一个部门负责人的能力、成长速度，不再适应公司发展，那么这个部门负责人再努力，也无法带动部门成长，为公司创造更高的价值。世界上大部分有活力的国家，其领导人都采用的是“任期制”，这从制度根源上，能够降低一个国家的命运因为一个人能力或视野的限制，而被带偏的风险。

在读了华为《以奋斗者为本》这本书后，我惊讶地发现，华为内部的一部分核心岗位，也采取了“轮值任期制”的理念。受华为的启发，我们也将在轻课试点“轮值COO”这样一个职位。之所以设置这样的职位，是因为目前我身兼的职位较多，汇报对象也很多，而一个人的精力有限。如果对所有方面都关注，到最后可能无法做好任何一方面。“轮值COO”这个岗位，主要目标是更好地建设我们的“中台”，带动我们的中台各个职能部门加速发展，尽快建立起“小前台+大中台”的敏捷团队模式，助力新老业务尤其是新业务快速发展。(www.xing528.com)

“轮值COO”将会是我们第一个采取“任期+竞聘”模式的岗位。任期结束后，公司将举行竞聘，允许竞争。这也是一种让这个岗位的人才，可以“不断走出舒适区”的制度设计。同时，我们也将在更多岗位，试点“任期+竞聘”，让每个人都可以不断“走出舒适区”。

以上三个制度是通过机制流程，实现对人才的培养。同时，我认为，对人才的激励，与对人才的培养同等重要。

1.薪资激励

薪资和绩效的激励，这是最基础的激励。目前职级体系已经搭建好了初步的框架，接下来需要看我们的职级体系与实际情况的适应程度，并不断优化调整。

2.期权激励

我们的期权将会针对高职级的人才发放，并且会与职级紧密挂钩。另外，公司也会视情况不定期做已成熟的期权回购，给予大家回购的选择权，公司今年年初已经回购了一批，一部分最早期的核心人才也成功部分套现。目前公司还有非常充裕的期权池，我们将在每年3—7月完成新一轮的期权发放和成熟。

3.增量奖金激励

从这个激励开始，就是风险和收益并存的激励了。轻课的项目制，核心逻辑就是项目负责人的权责利对等，阿米巴经营。只要能够持续创造增量收入利润，那么这部分的奖金也会非常丰厚。但前提，是你需要付出异于常人的努力，同时在特定领域从0到1，搭建团队、做产品、创造商业闭环，还要承担项目亏损扣薪的风险。所以，这一切都很公平。

除了对前台的项目负责人“增量”做激励，我们也开始实行了中后台的“里程碑贡献”制度。中后台负责人能够为公司做出增量贡献，也会获得对应的认可。相比项目奖金制度，这个制度的效果还有待检验。

4.项目虚拟分红权

虚拟分红权制度是一个还处于传说中的制度，大部分的公司都没有采用过。但在华为内部，这是一个非常厉害的制度。我们对这个制度的思考还未能深入细节，但总体而言，我非常认可这个制度设计的大框架——如果你看好公司内部一个项目，并且你也能作为项目相关方参与其中，那么你可以出钱来购买数年项目虚拟的分红权，由项目负责人来定份额。确认后，与项目负责人共同承担风险，享受项目收益。

这个制度是一个很大胆的尝试，我们也将在后期考虑，在一些新项目试点尝试。以上四个激励制度，收益越来越高，但风险也是随之增加，大家如果能够把本职工作做好，拿到对应的薪资激励，到一定级别拿到公司的期权激励，就非常不容易了。当然，我也非常欢迎有胆识的人，能够向后面两个激励发出挑战，为此公司愿意提供预算，哪怕失败了，没关系，公司也和你一起承担。

再回到奋斗者本身。对于下属而言，一个好的老板，我认为有两个标准：

1.能不能让你“学到东西”。

2.能不能让你“吃到肉”。

“以奋斗者为本”，就是创造出一个良好的环境，让每个人都有充足的动力不断走出舒适区，为组织做贡献，最后让每个贡献都获得与之匹配的长短期回报。这是轻课能够持续保持战斗力的源泉，为此我也将继续努力。

共勉！

2019年3月
北京·紫光发展大厦