领导者必备的强烈使命感

1951年，加拿大乔克河附近一座核电站发生泄漏事故。相关负责人赶到现场时，核反应堆已经开始熔毁。如果不能立即拆除核反应堆，必然危及上万人的生命。当时，机器人还无法完成这么复杂的任务，必须有人钻进核反应堆内部去拆除。

情况紧急！负责人立刻向美国原子能委员会求助，很快，一名受过专门训练的海军少尉便前去支援。少尉火速赶到现场，立刻投入“战斗”。他与专家们研究了核反应堆模型后，开始进行拆除演练。拆除一共分为四个步骤，所有步骤都必须准确无误。

演练结束后，少尉穿上防护衣，镇定地开始工作。整个过程，他受到的辐射量是常人一年最大辐射准许量的总和。很多人都以为少尉难以生还，只能在心中祈祷他能坚持六分钟，以完成拆除任务。

幸运的是，少尉不仅圆满地完成了任务，而且还活了下来。后来，他获得了诺贝尔和平奖，还成为了美国总统，他就是吉米·卡特。回忆往事，卡特自豪地说：“当你要完成的任务与上万人的性命相连时，你就没有失败的机会。明确自己的责任，就会有勇气跨越困难。”

让卡特成为英雄和领袖的，已经不是他的资源与能力，而是切实的使命感。一个组织里，赋予管理者多少使命感，将决定他能够创造出多少领导力。

企业是让每个成员充分发展的平台，还是将所有的成员捆绑在一起高速运转的机器，完全取决于领导者能否成为自身愿景的“仆人”。

1984年，柳传志的名字像今天中关村众多小公司老板的名字一样，非常普通。但十多年后，柳传志领导下的联想集团却成了民族计算机产业的象征。(www.xing528.com)

柳传志认为，自己之所以会取得这样的成绩，其中一个重要的原因就是，创业之初他已经确立了立意高远的“使命感”。柳传志之所以能执掌联想帅印十多年，和他立意高远有着直接的联系。他总能为联想提出新的发展目标，并为这一目标的实现而鞠躬尽瘁。

柳传志不仅甘于做自身确立的“使命感”的“仆人”，做自身信念的身体力行的“演员”；而且，对于企业中年轻领导者的培养、任用，他也是依据对方是否有充足的“使命感”、是否善于和甘于为这一“使命感”而努力来确定。

研究发现，卓越的领导者除了具有各种能力之外，往往还是出色的执行者和解决问题的“勇士”，而且具有强烈的“使命感”。

使命感是一个人在特定时代对社会和国家赋予的使命的一种感知和认同。使命的意义是什么？人为什么要承担使命？自己的使命是什么？人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命？拥有使命感的人会对这些问题做深入思考和感知，并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，实现人生的价值。

真正的英雄领袖会发展自己、发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，他们往往更看重后者。这种使命感界定着领导者生命中最想做的事，使他在全力以赴的同时总能保持谦卑。有了使命感，领导者的愿景也就有了一种特别深刻的意义，使得领导者的目标与理想能够成为领导能力与魅力的核心。