保障非权威领导者声音尊重与保护

许多公司都存在这样一个问题：上下级沟通的时间不足，特别是在发现情况不对的时候。

一旦领导者要求开诚布公地进行沟通，让下属如实反映情况是一回事，有足够的勇气来畅所欲言则完全是另一回事。

真正关心企业的员工很可能会提出一些尖锐问题，并因此引起某些人的不满，这时候，就要对这些员工采取一定的保护措施，因为他们直指组织的内部矛盾，可以激发组织成员进行认真反思。

为了了解员工的情绪和工作情况，通用汽车首席执行官丹·阿克森在工作时间经常会定时到员工上班的地方去走走。他一边走，一边征询意见。如果听说了什么消息，他立刻就会感谢这个人的开诚布公。

丹·阿克森和员工在一起的时候，从来都不会羞羞答答。为了扭转经营局面，他要求自己的团队“直言不讳，但要有礼貌”。就连重新考虑办公室布局都有可能是一项明智之举，原因是人们很容易把墙壁视为障碍。尽管现在远程办公群体在无限壮大，但管理者依然可以通过手中的技术来协助人们在工作场所中进行坦诚而频繁的交流。

无论员工是在地球的另一边，还是在隔壁，领导者都得主动亲近他们，多和他们沟通，因为只有打开言路，才可以得到更多的反馈意见。

建立顺畅沟通的氛围要从最高层着手，领导者要为其他负责人定好基调，不要出现因言获罪的事例，否则会让管理层信誉扫地。(www.xing528.com)

美国密歇根大学社会研究院发现，凡是公司中有对工作不满的人，一定比没有这种人或有这种人而把怨言埋在肚里的公司要成功得多。在企业工作时间长了，有些员工就会产生怨言，如果能够鼓励下属将不满发泄出来，领导者就容易发现经营中存在的问题；把问题解决了，工作效率就会提高，企业发展也会顺利很多。

日本著名电器公司的创始者松下是一位卓越的领导者，他允许员工当面发表不满。第二次世界战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。那时，松下电器把员工分成一、二、三等和候补四级。有一位候补员工虽然工作很努力，却迟迟未获升迁，于是，他便直截了当地对松下说：“我已经在公司工作很长时间了，自认为对公司的贡献不小，早已具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”

松下非常重视这件事，立即责成人事部门查处，果然是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下还明确表示，特别赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，因为那样只能增加自己的内心痛苦，对公司发展是不会有好处的。

还有一次，一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说：“松下的电器质量不过关，不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下做了报告。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，没想到却引得社长亲自拜访，感到很不好意思。从那以后，松下与这家批发商的关系更加密切了。

不管采取什么方法和举措，都是为了公司的发展，说到底，也是为了员工的福祉。公司是大家的，就应该由大家来维护。只有让员工毫不保留地将自己的不满和建议提出来，才能实现人和。而提案，尤其是充分的、来自不同方面的提案，正是业绩取得的关键。

记住，牢骚是改变不合理现状的催化剂。虽然很多领导都不愿意听到这些声音，可是依然要认真对待。如此，只能增加自己的魅力，和下属建立起亲密的关系。