真正的领导者会做好风险控制，积极迎接挑战。他们会对形势进行诊断，判断哪些价值观受到威胁，判断哪些问题是无关的；他们不会轻易下结论，因为他们知道，真正的挑战往往不是浮在表面的问题。
2007年底，三鹿先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿尿液中出现了颗粒现象。到2008年6月中旬，三鹿又收到了婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。7月24日，三鹿将16个样品委托河北出入境检验检疫技术中心进行检测，结果在8月1日得到令人胆寒的消息。
可是，三鹿并没有向消费者公开奶粉问题，其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”“肾结石”的关联消息悄悄地封杀掉。
2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实，结果造成了无可挽回的局面。
从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从来都没有向经销商公开过产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，从而失去了经销商的信任。
结果，召回的迟缓与真相的隐瞒耽误了大量时间，进行大规模调货让部分经销商对产品质量产生了怀疑。可是，三鹿的销售代表却依然拍着胸脯说，质量绝对没有问题。
2008年8月2日，三鹿集团的外资股东新西兰恒天然得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，三鹿依然没有将真实情况公布出来，引发了媒体的继续曝光。(www.xing528.com)
2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截至2008年10月31日财务审计和资产评估时，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元。
反思三鹿“毒奶粉”事件，不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。对于乳业而言，要想实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。而且，当问题出现的时候，他们采取了不当的应对措施。
在发展过程中，任何企业都会面临内部或外部风险。风险是客观存在的，如果想按照计划实现企业目标，就要进行必要的风险管理，对风险管理方法进行创新。
在企业经营活动中，领导者要根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目进行评估，一旦评估确认风险较大，就要尽量避开和放弃。只有根据具体的人数来安排项目数，才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等带来的风险。
为了加强对突发事件的管理与应对，领导者要在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍。其成员应包括：企业最高决策层、公关部门、生产部门、市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等。
当然，企业风险管理是全面的企业诊断方法，不是头痛医头、脚痛医脚，还需要掌握五大原则：
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