有效整合跨国并购的资源要素方法及实践

企业跨国并购的最终目的是促使自身的比较优势与被并购企业的比较优势有机地融合在一起，产生协同效应，进而形成企业的核心竞争力。其中，最关键的因素是要解决并购后的整合问题。跨国并购的后续整合效果往往直接决定了并购成败，企业通过并购获取的相关资源和竞争力要素，要紧紧围绕企业的核心竞争能力加以构建，要通过有效的协调运作来实现资源优化配置，从而达到优势互补、资源共享的目的。

联想收购IBM个人PC时，个人PC市场只有戴尔和惠普两家巨头，而且供应链优势以及渠道优势是联想所擅长的，加之联想当时在国内PC市场的优势地位突出，收购是为了走出去，整合难度相对较小，整合的时间和空间也足够宽裕，利于两者优势互补，形成协同效应。但即使如此，联想也一度出现整合危机，最终柳传志再次出山重整旗鼓，才渡过难关。

反观联想收购摩托罗拉时，虽然国际市场只有三星和苹果两大巨头，但国内手机市场的竞争已经十分激烈，联想并没有优势，尤其是联想本身的手机业务已经出现了滑坡，曾经的多品牌效应及机海战术加剧了联想手机品牌的混乱。联想本来计划借助摩托罗拉打响在全球市场的品牌影响力以及强化渗透能力，但作为功能机时代的领先者，摩托罗拉在智能手机时代已经落伍，加之联想低估了不同文化、商业模式之间并购整合的难度，同时对移动互联网市场的发展和理解还没到位，两者并购非但没有形成取长补短的协同效应，反而相互拖累，加速了联想移动的溃败。

案例思考:

1.公司在并购中应如何强化自身核心竞争力?(www.xing528.com)

2.公司跨国并购中的文化冲突与整合应如何进行?

【注释】

[1]图1、图2根据联想集团公布的历年财务报表绘制。

[2]图3、图4根据高德纳咨询公司(Gartner)与国际数据公司(IDC)的报告绘制。