探讨万科公司的事业合伙人制度及影响

1.“事业合伙人”制度的分析

“事业合伙人”持股计划实施过程中，除万科高管(“事业合伙人”)外的万科非公司或地方公司高管员工也可自愿参与到持股计划中，但对这些非高管雇员万科设定了持股比例上限，即规定他们至多只能购买一定金额的万科股票，以帮助这些非高管雇员规避股价过度波动的风险。同时，万科对公司高管(“事业合伙人”)设定了持股比例下限，以确保“事业合伙人” 和股东利益紧紧绑定在一起。并且，“事业合伙人”持股计划中深圳盈安财务顾问企业，在“事业合伙人”经济利润奖金账户全部权益的基础上进一步引入杠杆融资购买万科股票，因此，“事业合伙人”将比股东对万科市场股价的波动更敏感，承受更大的损益和风险。在这种引入高杠杆持股的安排下，“事业合伙人”将获得比股东更大比例的利益分配，同时也成为比股东更劣后的剩余价值索取者，这使万科“事业合伙人”(管理团队)和股东的利益紧密联系在一起。管理层虽有追求自身利益最大化的动机，但“事业合伙人”这一身份更能激发管理层的主人翁意识和共同愿景思维，为股东和企业创造价值，这从根本上极大地削弱了委托代理问题。在此背景下，管理者不会再漠视企业在二级市场的股价表现，将积极提振市场股价，积极维护股东的利益。

“事业合伙人”持股计划绑定了部分高管与公司的长期利益，但该股权激励仍存在离下层员工较远和短期波动不可控问题，“项目跟投机制”的目的就是解决这一问题。“项目跟投机制”使项目营运效益与员工自身收益直接挂钩，实现员工与企业同投同收、利益共享、风险共担。一方面，由于员工能在项目不断推进的过程中迅速兑现利润，且在项目成功后获得更大的利润分红，因此，“项目跟投机制”能给员工带来充分的激励，最大限度地调动其主观能动性，为企业为股东创造更大的价值。另一方面，由于在“项目跟投机制”下，跟投员工将与企业共担损失与风险，因此，所有员工都将积极关注项目的营运效益，包括产品设计、开发节奏、客户群开拓、客户服务等在内的项目运营各个环节一旦出现问题，各部门都将通力协作、攻坚克难、积极解决，这将极大提高项目的运营效率。事实证明，“项目跟投机制”实施后的确解决了业务层面的很多问题，比如:项目投资资金筹措规模和效率大大提高，发现损害公司利益的行为大家不再视而不见，违规行为被实名举报的情况大大增加等。“项目跟投资机制”还使得跟投投资人和项目合作方成为项目公司的股东。

“事件合伙人”是一种动态的管理结构，具有极高的任务导向性和灵活性，它是超越传统职能划分的无边界群组，能够解决部门中权责过度划分的问题，优化各部门“协同”合作，联合找最优方案，提升运营效率，满足企业发展的需要。此外，不同于过去传统的金字塔层级管理结构，“事件合伙人”所组成的事件群组内部，信息完全是扁平的，更有利于实现类似互联网企业的去中心化结构、扁平化管理，提升管理效率。正因为如此，“事件合伙人”可以极大地提高事件的管理效率，并使事件产生最佳的解决效果。

2.“事业合伙人”制度对万科的意义

多年来，万科公司都具有股权结构高度分散的特征，从而造成公司治理缺位、无实际控制人。在委托代理冲突下，管理层罔顾股东利益，不注重公司市值管理，曾数次引发激烈的股权争夺战，严重影响到公司的长远发展。在此背景下，万科提出“事业合伙人”制度改革，该制度的提出和实行极大地改变了企业传统的利益分配方式，有效地缓解了委托代理冲突，并为企业的发展带来了深远的影响。“事业合伙人”制度发挥的影响主要反映在以下三个方面:

第一，提高管理层的控制权，巩固职业经理人对公司的控制力，抵挡“门口的野蛮人”。(www.xing528.com)

万科股权高度分散，这样分散的股权导致公司时时面对“野蛮人上门” 的威胁，极易被举牌或被恶意收购。1994年的“君万之争”让万科险些被夺权，而2015年的“万宝之争”在白衣骑士深圳地铁集团的帮助下才得以化险为夷。这数次股权争夺战也让万科意识到了股权结构改革的重要性。“事业合伙人”制度通过员工持股计划实现了公司与管理层的长期利益捆绑，同时通过“项目跟投机制”实现了对管理层的短期股权激励(如图4所示)，在两者共同作用下大大提高了管理层的控制权，将管理者的角色从打工者向合伙人转变。公司股价起伏，也意味着合伙人利益出现波动，使得管理者更注重维护公司在二级市场的股价表现，积极提振股价，有效抵御“门口野蛮人”的威胁。

图4　“事业合伙人”机制下的股权激励

第二，有效解决职业经理人的激励问题。

万科作为最早摧毁老板文化，扶植职业经理人制度的企业之一，很早就在企业内部建立了成熟的职业经理人制度，在业内具有极高的知名度和影响力，但这并没有使其很好地解决过去传统利益分配机制下的激励不足以及单项激励的问题。为了弥补职业经理人激励的缺陷，万科提出职业经理人制度的升级版——“事业合伙人”制度，其“事业合伙人”持股计划和“项目跟投机制”将合伙人(即管理者)与股东的利益紧密绑定在一起，形成利益共同体。一方面，改变了过去企业创造价值的大部分分配给股东，而小部分剩余作为股权激励分配给员工的传统利益分配方式，在“事业合伙人”制度下，合伙人(即管理者)将享有企业更大剩余价值的分配。即在新的企业剩余价值分配机制下，可视为企业向股东购买权益资本，股东获得相应的风险报酬，而企业更大比例的剩余价值归合伙人(即管理者)所有。例如，在“事业合伙人”持股计划中由于引入杠杆资金，“事业合伙人”将获得比股东更大比例的利益分配，这种方式能更大程度地激发合伙人的工作热情；而在“项目跟投机制”中，只要项目收益超出目标水平，跟投人员将获得超出跟投比例的更大利润分成。并且万科具有极度分散的股权结构，相较于股权高度集中的企业，股东将更愿意让渡剩余价值的索取权，这保障了新的激励分配机制能够很好地实现。另一方面，在传统职业经理人与股东之间仅仅存在单向激励，即共创、共享收益关系的基础上，进一步引入风险共担机制。在“事业合伙人”制度下，合伙人(即管理者)与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。例如，合伙人(即管理者)与股东在“事业合伙人”持股计划中共担股价波动的风险，在项目跟投机制中共担项目成败的风险。也就是说，如果合伙人(即管理者)经营失败，其需要与企业共同承担损失，甚至相较于股东承担更大份额的损失，这样企业的管理者将变成比股东更劣后的剩余价值索取者。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然能最大限度地激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，激励管理层积极提升公司业绩、创造收益，进而更有效地解决委托代理问题。

第三，做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。

在2010—2012年间，万科遭遇了高密度高管流失，短短三年间，包括近半数执行副总裁在内的高管及大量中层管理者出走万科，曾一度引发万科已步入“中年危机”的担忧。且近几年，离职门持续上演，让万科成为房企中高管变动最为频繁的企业之一。“事业合伙人”机制的推行可以为管理人才搭建更大的舞台，通过“事业合伙人”持股计划以及“项目跟投机制” 最大限度地提高合伙人的利益分配，保障合伙人的利益，为优秀的管理人才创造更大的能够尽情施展才华、展现自我价值的平台。当然，为了保证其余投资人的利益，建立“合伙人制度”的同时也强调风险共担机制。可以说，“事业合伙人”制度能帮助万科实现持久的生命力，通过源源不断地引入优秀的有梦想的合伙人，实现新陈代谢，让万科团队始终保持在极富活力与创造力的最佳状态，带领企业做得更大、更强、更长久。