2002年9月29日，美国太平洋沿岸的各个港口都安静了下来。从圣迭戈到西雅图，再往北到阿拉斯加，代表航运公司和海港码头的太平洋海运协会关闭码头，使国际码头及仓库工会的10500名成员无法像往常一样工作。该协会声称，这次争端是工会成员以极其缓慢的速度装卸船舶引发的。工会则指责雇主试图引进那些会淘汰码头工人的技术。一天内，100多艘集装箱船或是滞留码头，或在近海停靠，船上装满了为即将到来的圣诞节准备的商品。
慌乱接踵而至。俄勒冈州的一名农业生产者感叹道：“到处都是洋葱。”他的出口产品被滞留在码头上。本田汽车公司因缺乏进口零部件不得不暂停了北美三家组装厂的生产，丰田汽车公司的一家塑料零件制造商解雇了洛杉矶附近工厂的员工。服装制造商JPR服饰声称，它有12万件女装漂泊在洛杉矶港外，还有3400吨从新西兰进口的木材无法从停在萨克拉门托的一艘船上卸下。在2002年10月10日乔治·W. 布什总统下令重新开放码头之前，约有220艘装满了进口货物的远洋船舶在岸边“无所事事”，而西部各州的铁路列车无货可运，只能停在轨道上一动不动。结束这一混乱局面并将货物运到目的地，又花费了好几个星期的时间。[1]
从国家层面来看，这次停工对美国和亚洲各国造成的经济损失不大。但从另一方面看，许多公司损失惨重。服装零售商GAP服饰向投资者预警，本打算在节日活动中销售的服装，有1/4困在运输途中，公司因此将下调赢利预期。电子公司领势（LINKSYS）因为零部件未交付，只能延迟推出连接计算机网络的新款交换机。美国最大的进口商沃尔玛百货公司也遭受了损失。数十家美国零售商为了赶在圣诞节销售旺季前将商品摆上货架，改用空运的方式从中国进口玩具。这些公司因为没有正确判断长距离供应链的风险而付出了高昂的代价——空运的运费是海运的数倍。[2]
任何业务都会面临风险，而供应链自身就存在着大量内在风险，例如，火灾可能破坏主要供应商的工厂，出问题的河流船闸可能会阻碍必需原材料的运输，汽油短缺可能会让生产工人无法到达工作地点。制造商曾通过直接控制供应链来控制这些风险，福特汽车公司就是一个典范。它拥有森林、矿山和橡胶种植园，利用公司的铁路将原材料运输到公司的工厂，在底特律附近建成了规模庞大的胭脂河工厂，那里有高炉、铸造厂、轧钢厂、玻璃厂、轮胎厂，甚至纺织厂。在胭脂河工厂，沙子、铁矿石和生橡胶被制成汽车零部件，后者又被组装成福特A型汽车。福特几乎控制了生产过程中的每个环节，确保它的组装厂能得到持续生产大量汽车所需的零部件。经济学家称之为“垂直整合”。到1929年，胭脂河工厂雇用了10万多名工人。[3]
但是，垂直整合也为自身带来了风险。胭脂河工厂这种占地1.7平方英里的巨型工厂很难管理。这么多的生产集中在一个地方，一场罢工、洪水或暴风雪都有可能让整个企业陷入瘫痪。即使不是巨型工厂，而只是一家整合了几个小型工厂的制造商，垂直整合也存在很大的弊端。在公司内部采购所有零件的费用可能高于从外部供应商处购买的成本。与专注于单一产品（如风扇电机或滑雪板绑带）的供应商相比，一家生产数千种产品的垂直整合企业的创新速度更慢。对于上市公司而言，最重要的也许是，20世纪80年代的投资者并不看好垂直整合，他们认为企业应该避免投资建筑物、研究实验室、土地和机器。他们认定“轻资产”才是获得更大赢利的合适途径。
对许多公司来说，要成为轻资产公司就要外包。企业签订合同将重要的工作外包给其他企业的想法并不新鲜。在纽约和巴黎这些时尚都会，著名的服装企业长期以来都依赖承包商帮它们在高峰季完成订单。自20世纪60年代始，日本和美国的电子公司就一直将电路板的生产外包给中国香港和韩国的厂商。电脑和其他电子设备的制造商也都普遍购买芯片，而非自己经营半导体晶圆厂，因为生产半导体需要高度专业化的工厂和设备。1988年，苹果公司的第一台彩屏电脑就因为日本的内存芯片短缺而推迟发布。那时，许多大品牌，比如三星和LG的电视机都是由韩国不知名的公司组装完成的。在电子业巨头看来，外包的主要风险是承包商会知道它们的商业机密，并挖走它们的客户。[4]
随着货运越来越可靠而且越来越便宜，再加上进口关税逐渐取消，生产成本的差异成为影响公司选择生产地的主要因素。在20世纪的最后几年里，有两个因素最突出。一个是工资。中国、墨西哥或土耳其等地工人的工资与欧洲、日本或北美工人的工资差异巨大，即使低薪工人的生产效率更低，在海外（即低收入国家）生产还是能比国内生产获得更多利润。另一个是规模效益。一家汽车制造商的零部件部门可能只为其母公司的汽车制造汽车前照灯，而一家专门制造汽车前照灯的公司会向多家汽车制造商出售产品，从而实现大批量生产，并通过分摊管理和工程成本，降低每个车灯的生产成本。
这些最基本的财务考量——用最低成本生产和运输产品——推动了与组织价值链相关的决策。国外投资不再像以前那样与进出口密切关联了。有了外包，处于价值链顶端的公司，即那些在成品上印上自家品牌标签并将产品卖给零售商、批发商或终端用户的公司，就没有必要再向为其生产零部件或成品的国家投入大笔资金了。这些公司一般只有一名采购人员在当地探访潜在的供应商并签订协议。它们可以完全依靠独立工厂来生产其所需的货物，然后通过货运代理与航运公司、卡车公司和铁路公司谈判。从质量标准到保密协议，再到价值链上不同公司之间的关系，一切都可以通过合同来敲定。
将生产工作转移到海外所节省的成本让欧洲、北美、日本、韩国等的高管们为之震惊。一项对十家大型国际制造商、批发商和零售商的研究发现，在一个又一个的案例中，“最高管理层最关心的是每件产品的成本，并把它看作影响采购决策的主要因素”。研究发现，“不言而喻的压力使全球化采购看起来如此吸引人”，“而使其变得可行的方法则是只关注采购和运输成本”。有一半被研究的企业完全没有考虑，糟糕的质量、漫长的交货期、交付延误、空荡荡的货架，以及对重要产品单一来源的依赖等，都可能严重损害它们的利益。价值链顺利运作的前提是价值链上的每家公司都如期完成任务。但几乎没有人关心，任何价值链涉及的公司数量如此之多，由此带来的风险必然是巨大的。人们只在意价格，廉价才是最重要的。[5]
无论那些处于价值链顶端的企业是从高收入国家还是从低收入国家进口产品，它们对其供应商的供应商，即价值链的支链往往一无所知。德国汽车制造商宝马公司就因此付出了巨大代价。该公司在2005年被迫召回了数千辆汽车，起因是一种被污染的涂料。这种涂料由美国化工企业杜邦公司出售给美国汽车零部件制造商辉门公司，后者将它涂抹在小型金属插座上。这些插座又以每个几美分的价格卖给当时世界最大的汽车零部件供应商罗伯特·博世公司，后者在德国将其装在油泵上。宝马公司从博世购买这些油泵，用它们来控制注入柴油发动机的燃料。宝马与杜邦没有直接关系，但汽车购买者不知道也不在意到底是谁的过错。宝马价值链下游的涂料工厂出了问题，导致宝马在德国的一家汽车装配厂被勒令停工3天，受影响的汽车也要被召回。宝马公司的声誉因此严重受损。[6]
两年后的2007年，一场地震破坏了位于日本中部柏崎的几家工厂。这几家工厂专门生产活塞环和其他钢制零件。早年间，大多数汽车制造商都从由它们自己控制的汽车零部件公司购买这些零部件。此后，它们中的大部分将这些零部件的生产工作外包给了一家独立机构——日本理化学研究所（简称“理研”）。为了将成本降到最低并获得规模效应，理研特意将几家工厂设在一起。但当地震使理研的工厂停水停电，并破坏了其中两家工厂时，这一策略适得其反。几个小时内，日本的汽车和卡车装配线纷纷停了下来。正如《华尔街日报》观察到的：“因为一个成本为1.5美元的活塞环，近70%的日本汽车生产一时陷入瘫痪。”为了使工厂恢复并重新运转，汽车制造商被迫从美国紧急订购关键零部件，赔上了它们通过精益化生产赚取的利润。[7]
跨国企业迟迟没能明白，正是它们的新商业模式给它们带来了新的风险。20世纪80年代至90年代，企业在做采购决策时很少会考虑生产中断的可能性。比如，苹果公司的彩屏电脑因为内存芯片短缺造成的延迟发布，却被归因于运气不好。2001年9月美国受恐怖袭击后，航班停飞，运载来自加拿大的汽车零部件的卡车要接受更严格的检查，美国的汽车组装厂因此短暂停工。持续时间更长的业务中断，如2002年太平洋沿岸港口的劳资纠纷和2011年的日本地震，则证明了人们对供应链的风险考虑甚少。[8](www.xing528.com)
业务中断还远不是全球化带来的唯一风险。事实证明，国际知名品牌既能带来利润，也有自身的脆弱性。虽然拥有这些品牌的企业往往认为自己与国外供应商的交易只是单纯的商业关系，但消费者们往往认为它们要对整条供应链的劳动条件与环境影响负责，包括那些远离企业总部的环节。就算鞋类公司将运动鞋的生产外包给印度尼西亚的一家工厂，或糖果公司通过瑞士的一家贸易公司购买在加纳种植的可可豆，它们还是要对供应商的工作条件和环境影响负责。甚至连那些不直接与消费者打交道的企业，如航运公司和塑料制造商，也发现它们的客户对它们抱有类似的期待。在互联网时代，企业很容易被指责为内部存在着不道德行为（企业的高管可能从未听说过这些事），而由此导致的声誉受损是很难挽回的。[9]
此外，还有几乎被遗忘的贸易壁垒风险。全球价值链是在市场力量占优势的时期形成的。各国纷纷降低了进口关税，放宽了对外国投资者的限制，还签订了消除北美内部贸易壁垒的《北美自由贸易协定》和旨在建立一个允许人员、货物和资金在欧洲大陆自由流动的单一市场的《马斯特里赫特条约》（亦称《欧洲联盟条约》）。这些使许多曾将进口商品和国外投资者拒之门外的发展中国家对它们张开了怀抱。
人们曾经认为贸易壁垒会稳步减少，但事实证明这种想法是错的。1995年，WTO成员国仅两次试图限制进口被认为会损害本国产业的商品。随着富裕经济体内部的保护主义势力抬头，在接下来的25年中发生了近400次这样的进口限制，每次限制都会导致某种产品无法进口，并可能导致企业的价值链中断。一些发展中国家对更自由的贸易和投资也有不同的想法。印度是世界上经济增长最快的国家之一，它为了保护国内商家而禁止国外零售商进入印度。进入中国的国外投资者往往被要求与国有企业合资，而且不得不使用在中国生产而非进口的产品，并分享自身的技术。没有人能保证贸易关系总是平稳的。[10]
随着供应链的风险逐渐暴露，投资者开始要求公司董事会将更多的精力放在采购计划上。他们认为，如果某个遥远国度的不知名供应商被发现排放有毒化学品，或雇用未成年人，即使他们的持股公司不对这些问题负有直接责任，公司的股价也会受损。大型企业为其供应商制定了行为准则，并聘请检查员监督供应商遵守准则。但企业不断压低价格，意味着供应商往往无法达到这些标准。以前的年度财务报告以销售额和利润表格为主体，现在还需要体现企业对某一供应商或某一国家的依赖程度，在整个供应链中为减少温室气体排放所做的努力，以及如何确保供应商没有雇用儿童。
应对供应链风险是需要成本的，东日本大地震就很好地说明了这一点。2011年3月11日，日本有记录以来最强烈的地震发生在距离东京以北4小时车程的东北地区。海啸掀起了40米高的巨浪，冲毁了海边的城镇，离海6英里以内的房屋全被淹没。超过2万人在这场灾难中丧生。好几个城市完全无法居住。受海啸袭击的3座核电站发生熔毁，导致日本大部分地区轮流停电，数百家汽车工厂被迫停产，并导致全球范围内从橡胶部件到汽车涂料等产品的短缺。克莱斯勒和福特告知其美国经销商不要订购某种颜色的汽车，因为这种颜色的油漆已经断供。据估计，地震使日本的经济总量减少了1.2％，灾区的工业生产在一年多的时间里都没能恢复到震前水平。在整个太平洋地区，美国的制造业产量连续6个月出现明显下降，原因是日本企业在美国开设的工厂由于缺少自日本进口的零部件而缩减了生产规模，其他企业的订单也因此减少。[11]
日本东北地区是瑞萨电子的生产基地。几年前，日本3家领先的电子公司将半导体业务整合，成立了瑞萨电子株式会社，它是汽车行业最大的半导体组件和微控制器供应商。由于瑞萨的工厂停工，三大洲的汽车装配线迅速陷入停顿——这些装配线曾由几家不同的芯片制造商供应芯片。仅仅是汽车行业的损失就高达数十亿美元。恢复生产后，瑞萨斥资重组工厂以提高自身的灵活性，确保在一家工厂被迫停产时，另一家工厂能迅速开始生产微控制器。而其主要客户之一丰田汽车公司构建了一个存储在65万个地点的零部件数据库，因此即使重要的零部件工厂关闭，丰田也能获得维持装配厂运转所需的零部件。[12]
零售商也开始注意让自己的供应链更加灵活。亚马逊重组了自身的航运和仓储网络，因此当2014年码头再次发生劳资纠纷时，它能迅速重新规划从中国进口的航线，取道美国东部的港口。2015年，亚马逊在美国的销售额快速增长，它特意将2/3的进口商品分散到大西洋和太平洋沿岸各港口，以降低运输系统任意一处中断带来的影响。沃尔玛是亚马逊的主要竞争对手，也是美国最大的集装箱进口商，而且进口量远超第二名。它在休斯敦附近建立了一个同时向西和向南的进口配送中心，既可以通过铁路接收加州港口的中国货物（这些货物占沃尔玛进口商品的87%），也可以接收用集装箱船经巴拿马运河运来的货物，并在附近的休斯敦港卸货。[13]
让全球价值链变得更可靠的最常用方法是增加库存，但这个方法的代价也许是最高的。库存是指已经生产出来但还没有售出的货物，包括那些放在船舱里、仓库货架上、工厂车间或汽车经销商地盘上的货物。经济学家视其为浪费，因为它们占用了资金，而且其价值也会因为老化而减少。适时生产（just-in-time manufacturing）是丰田汽车公司在第二次世界大战后提出的概念，推动适时生产的主要驱动力之一就是减少库存。所谓“精益化生产”的理念在20世纪80年代已经在全球范围内得到普及，即工业产品应该按需生产并立即投入使用，而不是生产后堆放在库房里。美国的经济数据记录了各类企业为减少商品库存付出的艰苦努力——各企业的月库销比从20世纪80年代到21世纪初稳步下降。
但库存并不完全是浪费，它们能起到缓冲作用。21世纪的国际贸易越来越不可靠，制造商、批发商和零售商都开始担心它们的价值链无法如期交货。它们只能通过储存更多货物来抵御这种风险。因此，库存量开始攀升。
扩大库存、在多个地点生产同一种产品、构建更多的运输路线、更严格地监控供应商等做法都增加了在世界范围内经营业务的成本。政府可能迫于政治压力对进口和外资施行新的限制，这种风险也是真实存在的。要减少上述风险是需要成本的，如果企业在选择产地时考虑了这些潜在成本，那么全球价值链恐怕就没有那么划算了。
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