亚洲国家融入全球价值链，为海上贸易带来了繁荣。1994年至2003年，亚洲至北美航线的集装箱运量平均年增长率接近9％。最繁忙的亚洲至欧洲航线的货物运输需求增长得更快，这得益于东南亚国家从1997年的经济危机中复苏过来，以及世界人口第二大国印度放弃了长期以来的经济孤立政策。在2001年至2004年这短短3年间，印度的出口额就增长了1倍以上。
但对航运业来说，中国崛起为世界工厂才是最重要的。中国工厂与全球生产网络紧密联系在一起，这带来了巨大的货运需求。无论是散装货船上的矿石、油轮上的化学品，还是集装箱船上的塑料，更多的工厂生产就意味着需要进口更多货物。虽然中国有庞大的国内市场，但约1/4的中国制造业产出要通过长途海运运往欧洲和美洲。而这些出口货物中的很大一部分最终会以再生材料（如废纸和二手电子产品）的形式运回中国再加工，因为驶往中国的集装箱船经常是半空的，运输公司会开出最低的费率来运输低价值的货物。一名海事顾问评论道：“对华出口的重要性怎么强调都不过分。”国际贸易的运输量比以往任何时候都要大得多。[1]
20世纪90年代亚洲出口贸易的繁荣，使世界最大的集装箱船航运公司马士基航运公司迎来了黄金机遇。像其他少数公司一样，马士基抓住了全球化浪潮中的机会，占据了亚欧贸易航线和跨太平洋贸易航线的最大市场份额。1999年，马士基通过收购南非的萨菲航运公司和马尔康·马克林的海陆运输公司扩大了自身的领先优势。这两起并购案为它的船队增加了120艘船，并使其成为集装箱港口码头的主要运营商。到了2003年，马士基共拥有280艘集装箱船，在30个港口经营集装箱码头，还拥有两家集装箱工厂。它的船队几乎都在满负荷运转，赚取了不菲的利润。[2]
马士基的经理们预计整个航运业的前景一片光明。但在2003年的最初几个月，他们担心的是马士基可能无法从行业的发展中分一杯羹。他们认为，如果没有新船，马士基将落于下风，只能眼睁睁看着竞争对手不断发展壮大。他们还担心，一旦如此，公司的市场份额将流失，最终导致每个集装箱的运输成本高于其竞争对手，从而导致每个集装箱的利润降低。相反，如果有新船，马士基的分析师估计，到2008年，公司的运输量将会增加25％以上，每周能多运8000个40英尺的集装箱横跨太平洋，多运7000个集装箱通过苏伊士运河。在哥本哈根海滨蓝白相间的马士基总部大楼，公司高层迫切想解决运力不足的问题。[3]
2003年6月18日，马士基董事长秘密成立了一个委员会，以起草一份建造新船的提案。委员会15名成员在一份机密备忘录中得到指示：“你们在工作中尤其要考虑到，为了公司的利益，我们要在竞争中以吨位赢得领先地位。你们也要考虑有哪些能为我们的班轮业务竞争带来决定性优势的特性——最好是能够申请专利的创新特性。”委员会不得不抓紧时间，因为他们要在不到3个月的时间里，为合作伙伴——母公司丹麦穆勒-马士基集团的高层管理人员——准备好最终提案。
委员会针对公司的两大主要市场提出了两种解决方案。针对中美航线，委员们提出购置一种可以在3周内从盐田港通过巴拿马运河到达纽瓦克的小型快速船舶，这些船的航速接近30节。相较中美航线过往的运输方案——一种是缓慢穿过巴拿马运河的全水路航行，另一种是先通过海路运往加利福尼亚或不列颠哥伦比亚，再用一周时间通过火车运输跨越北美——该方案能更快地将中国的出口货物运到美国东北部。货主一般对航运价格十分敏感，但委员会认为如时装和玩具公司等一小部分客户，为了让他们的中国制造产品提前几天进入市场，或许愿意负担更高的价格。马士基订购的7艘快船从2006年开始陆续交付，但这导致了一场商业灾难。这些快船的高速发动机十分耗油，因此油价上涨时船只的运营成本过高。到了2010年，7艘快船均停泊在苏格兰的一个湖中——其中有几艘刚刚出厂就被直接运到这里——它们被绑在一起，成为儿童冒险电视节目的布景。[4]
委员会在另一个解决方案中提出了一种被称为“欧迈”（Euromax）的革命性船舶，事实证明它更加可行。随着时间的推移，新的集装箱船的尺寸不断增大，而这种新船可以使船舶的运载能力得到质的提升。委员会认为，它的长度应该超过400米，比4个美式橄榄球场加起来还要长。它的甲板上可以并排容纳18到22个集装箱，是当时投入运营的最大船舶的2倍。船舱里的箱子可以堆放到9个或10个高。满载时的吃水深度为14米。委员会还提出了马士基管理层所要求的独特的设计。这艘船将由一个巨大的螺旋桨驱动，而不是像一般的大型集装箱船那样装有两个较小的螺旋桨。螺旋桨将由一台重达2300吨的巨型发动机驱动，废气会进入发动机被循环利用。这些创新可以使满载的船以25.2节至27.1节的速度快速航行，同时每个集装箱所需的燃料和排放的污染物均少于其他船舶。
但委员会明白这种船有其局限性：它的尺寸让它不便于装卸货物，在一个为期47天的航次中，有1/4的时间要用于在港口装箱和卸货；它吃水太深，无法停靠在纽约、汉堡和名古屋的主要港口；它不够灵活，只能用于亚欧航线；它不能通过巴拿马运河，而且因为体积过大不适用于跨太平洋航线；如果它需要维修，全世界只有少数几个造船厂有足够大的干船坞可以完成这项工作。但这种新船将解决令马士基头疼的运力问题，助其获得市场份额并重新夺回利润最高的船舶公司的地位。
在距离哥本哈根以西2个小时火车车程的欧登塞，马士基的造船厂分析了新船的10种不同设计方案。船厂最终选择了一个方案，并在荷兰海事研究所进一步测试。荷兰海事研究所是一个历史悠久的研究中心，坐落于距离海边60英里的宁静的瓦赫宁恩大学城。它以制作设计中的船舶的模型见长。它可以精确复制船头形状和螺旋桨叶片的曲率，并能让模型船在装满盐水的长条形贮水池中航行。荷兰海事研究所的工程师在贮水池上方，与贮水池长边平行的龙门架上安装了各种仪器和传感器，用来测试龙门架下方的船在不同风浪条件下的表现，并预测重载或轻载会否导致稳定性问题或造成不必要的应力。但荷兰海事研究所从来没有见过像欧迈船这样的船舶设计。它警告马士基说：“由于统计数据不足……对这种船的测试准确性可能不及其他船。”但它的测试已经证实了马士基最想知道的信息：如果马士基同意让欧迈船以慢于委员会建议的速度航行，这种船舶会非常省油。
所有证据都显示，这个方案是可行的。马士基的分析师估算，如果8艘这样的船以最高航速24节航行，那么它们每周可以完成一个从中国南部出发，经中国香港、马来西亚，通过苏伊士运河到达西班牙、北欧，再回到中国的航次，每航次平均每艘船可以运输44001个40英尺的集装箱。每艘船只需要13名船员，还不到一艘小船的船员数。算上建造和运营费用，新船单个集装箱舱位的成本将比马士基船队中最大的船少18%。
马士基预测，从亚洲驶往欧洲的船舶的满载率将达到90％，从欧洲驶往亚洲的满载率将有56%。它还预计，即使世界经济境况变坏或国际贸易放缓，这种新船也能带来高额利润，只需8年半的时间就能收回建造成本。2003年11月，被称为管理合伙人的马士基高管被告知：“舱位成本优势使这些船舶在竞争中难有敌手。”他们认同了这种说法。合伙人同意以12.4亿美元的空前高价购买8艘船，这些船在2006年到2008年间交付。他们匆忙做出这个决定的原因之一是欧盟正在打压造船补贴——欧盟只准许丹麦政府为2007年3月前交付的船舶承担6%的费用。(www.xing528.com)
在欧登塞的造船厂建造新船的同时，马士基在媒体上暗示，大型船舶即将到来，但并未公布细节，而且严格保密。2005年第一批船正在建造时，马士基又公布了另一项重磅消息——它将以28亿美元收购世界第三大航运公司铁行渣华。这家公司本身就是由英国和荷兰两家航运公司合并而成。收购铁行渣华后，马士基获得了全球集装箱运输市场约1/6的份额，在航运业遥遥领先。马士基暗示，它希望自己所占有的市场份额和高效率的新船能促使小型航运公司合并或停止经营，从而可以更容易地避免过度建造船舶，并抑制时常扰乱行业秩序的价格战。为防止竞争对手们没有领会意思，马士基的一位高管隐晦地警告道：“我们只是看到了行业整合的必要性。”[5]
集装箱船的运载能力以标准箱（TEU）为单位计算，一个卡车大小的40英尺长集装箱的运载能力为2标准箱。2006年8月，第一艘欧迈船“艾玛·马士基号”投入使用，公布的运力是11000标准箱，与5500辆卡车的运载量相当。这个数据令人震惊，因为它的运力比任何其他集装箱船至少多1/5。但这是根据马士基自身独特的计算运力的方法得出的数据。它很快告诉一家航运业有名的出版物，“艾玛·马士基号”可以运载12504个标准箱。该出版物猜测，真实运力可能达到13400标准箱。最终，马士基透露，如果按照其他航运公司的标准，这艘船的真实运力约为15500标准箱。也就是说，“艾玛·马士基号”比当时任何使用中或建造中的集装箱船都要大至少一半。整个航运业都被它的规模震惊了。一则头条新闻称赞道：“‘艾玛·马士基号’的尺寸可能是集装箱船的上限。”[6]
但事实并非如此。
“艾玛·马士基号”的规模和燃油效率使马士基在距离最远、最有利可图的航线上获得了令竞争对手们难以匹敌的成本优势。其他航运公司的高管并不想屈居丹麦人之下。他们意识到自己也必须要订造大船，甚至是更大的船，并收购经营不佳的航运公司以获得更多船只。2005年9月，航运杂志《公平竞争》报道称：“几乎每周都有关于新码头、新设施，甚至新船厂出现在亚洲的报道。”
仅在1个月内，就有5家亚洲船厂公布了扩建计划。到2007年年底，也就是“艾玛·马士基号”下水16个月后，船东们已经订购了118艘运力在1万标准箱以上的集装箱船。2年前，除了马士基，还没有哪家航运公司有这样的船。大型船只可能带来的效益吸引了所有人，而且政府因渴望让船厂保持运转而提供了大量补贴和低息贷款，这些都使船东能够以极低的成本建造船舶。虽然大型船舶对陆上基础设施和海港提出了更高的要求，比如需要更大的起重机、更多的码头闸口、更畅通的公路网，以及耗资较高的疏浚工程以开拓更宽更深的从公海到码头的水道，但航运公司在订购新船时完全没有考虑这些成本。实际上，它们根本没有不购买新船的理由。全世界的商船队几乎在一夜之间改头换面了。人们预计到2010年，船队能够运载的集装箱数量比2006年多一半，而每个集装箱的成本将大大降低。[7]
在哥本哈根，马士基的高管们开始重新思考由他们引发的航运业的激烈竞争。汉堡一家著名的船舶管理公司通常只在航运公司做出极其可靠的租船承诺时才会建造船舶。但这家公司对外公布，它在没有租船合同的情况下向韩国船厂订购了13000标准箱的船舶，而且它计划建造比“艾玛·马士基号”更大的船。“这个消息在我看来非常糟糕，”2007年4月，马士基航运公司的负责人给一名同事写道，“我们应该利用一切机会说出我们的看法，这种让市场运力过剩的投机行为实际上对行业发展没有一点好处。”
事实证明，欧迈船无法获得当初预期的高额利润，而且马士基在2005年对铁行渣华的收购也不成功，船期延误和不兼容的计算机系统让客户大发雷霆，其市场份额不断萎缩。由于油价上涨，马士基与制造商和零售商签订的在亚洲和北美之间运输集装箱的一年期合同成了亏本买卖。2006年，马士基的大部分主要竞争对手都赢利了，而马士基每运输一个集装箱就要亏损45美元。为了削减成本，马士基只能降低航速以减少油耗。因此，刚从造船厂出来的新的欧迈船无法按设计时的速度航行，而放慢的航速也意味着这些船需要多花一周时间才能在亚洲和欧洲之间往返一次。这样，马士基再也不能向各个港口的客户承诺提供一周一个航次的航运服务。一份马士基的内部备忘录上感慨道：“客户真的想要（也就是会为此付费的意思）准点服务吗？”虽然其他航运公司也放慢了航速，但马士基因能够提供比竞争对手更加可靠的服务的名声已经受损。[8]
没有人比阿诺德·马士基·麦金尼·穆勒更在乎这种名声。93岁高龄的穆勒已不再管理穆勒-马士基集团或旗下航运公司的日常事务。但他是1904年创立这家企业的两名创始人的后人，控制了集团的大部分股份，而且并不忌讳说出自己的看法。据说，2005年他曾反对收购铁行渣华。2007年春，他曾慨叹航运公司正在脱离轨道。他抱怨说，马士基航运公司已经越来越官僚化了。它有太多进行中的方案，却没有人知道优先顺序。穆勒十分欣赏位于日内瓦的家族企业地中海航运公司，它已经成为第二大集装箱航运公司。马士基的许多人看不起它，认为它只是一个低端的竞争对手，但穆勒称赞它的管理层精干且果断。他说：“马士基需要设定优先级，并处理好一个明摆着的问题，那就是我们的经营管理成本无疑比任何竞争对手都要高得多。”
马士基的经理们想要订购更多大型集装箱船以保证公司的市场份额，因为他们预计2008年的集装箱运输量将增长9%，次年将增长11%。但穆勒反对，他要的是赢利。到了2007年年中，3名要为铁行渣华经营不善负责的高管离职。马士基将把精力放在为股东增加收益上，而不是增加运力。
但管理层的变动无法改变这样一个事实：欧迈船已经用一种危险的方式从根本上改变了航运业。自1966年国际集装箱航运兴起以来，航运业一直随着世界经济的变化而波动。许多航运公司陆续退出竞争，因为它们的投资者无法忍受这种起起落落。但“艾玛·马士基号”和紧随其后的大型船舶的面世赋予了这种波动性全新的意义。每艘下水的新船都将取代2艘至3艘老船，而且将为市场提供更大的运力。但每艘新船都有一笔巨额抵押贷款，无论船舶能否赢利，这笔贷款都必须偿还。如果国际贸易像过往20年一样以强势的劲头增长，马士基和其他处于领先地位的竞争对手自然能够应付。但如果贸易增速放缓，航运业很可能面临致命打击。
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