选择领导方式的变化趋势及正确选择

领导方式集中体现了领导活动中以领导者与被领导者为主的各种要素的内在关联。作为领导人才，不仅要研究领导方式的变化趋势，还要研究领导方式的正确选择。在领导活动实践中，领导者采取何种领导方式，既可能是受某一方面因素影响作用的结果，也可能是受多方面因素共同影响作用的结果。但总的说来，下述三个方面的因素应很好地把握。

1.领导者的特质和风格对领导方式选择的影响

首先，领导者特质影响领导方式的选择。领导者特质又称领导素质或领导者品格。领导者是领导活动的主导因素，其特性、素质、品质如何，不仅极大地影响着领导活动的成效，而且决定了领导者对领导方式的选择。如具有善于用权、精于授权的领导者特质意味着领导者在领导活动中必然选择授权或分权的领导方式；具有热情关心别人、尊重他人、善于调动他人积极性、能使别人积极乐观工作等特质的领导者，在领导活动中就易于采用重人型领导方式；具有干劲大、工作积极努力、工作效率高、成就需要强烈、把工作成就看作最大的乐趣、希望承担富有挑战性的工作、与上级关系较好、对下级较疏远等特质的领导者，在领导活动中常常表现为重事型的领导方式；具有组织能力强、决断力强、自信心强、能自主决策、有支配他人的倾向、勇于负责等素质的领导者就容易于选择集权、专断的领导方式；具有合作精神、能实行集体领导、对自己有正确估量、能以他人之长补自己之短等素质的领导者就易于采用民主型领导方式。当然，由于领导者的特质是多方位、多层次的，因而领导者的领导方式也必然是多元的。总之，领导特质理论表明，领导者对领导方式的选择与运用同领导者的特质密切相关，领导者的特质直接影响着领导者对领导方式的选择。

其次，领导者风格影响领导方式选择。领导者的个性特征和价值倾向等特征决定了其在领导活动中会具有个性化的领导风格，不同的领导风格影响并决定着领导者对领导方式的选择。关于这方面的研究有一个非常著名的“领导方格理论”。它是由美国学者斯多斯尔和沙特尔对1000多名不同层级的领导者进行长期的跟踪调查后，经过深入研究提出的领导者关心的两大维度，即关心人和关心任务。后来，美国学者布莱克和穆顿在二维构面理论的基础上构建了领导方格图，因此又称为“二元结构理论”。横轴表示关心任务的维度，纵轴表示关心人的维度，1～9表示程度的增加，最后形成了八十一种领导风格。这里仅列举五种具有典型意义的领导风格。

第一种是“1.1型”趋向，也被称为贫乏的领导方式。这种领导方式表现出冷漠、消极的意味，它既不关心任务的完成情况，也不关心员工的满意度及诉求，更不会去想如何激励员工来高效地完成任务目标。这种领导方式更多的是由于领导者能力低下、素质不健全、心理不积极等负面因素综合作用的结果，现在的诸多领导者“为官不为”的一个重要表现就是采取这种领导方式，是非常不值得提倡的。

第二种是“1.9型”趋向，也被称为一团和气领导方式。它表现出来的是对员工的高度关注与关心，但是对任务却显示出淡漠的态度。它非常关注员工的心理变化与利益诉求，渴望通过沟通交流等柔性的方式来增强员工满意度。这种方式看到了柔性领导的有利之处，但是却没有处理好权力影响力与非权力影响力的辩证关系。虽然短期内可以实现“桃李不言下自成蹊”的效果，但是长期使用的话会使被领导者丧失对领导者魅力等方面的确认，原有的效果也会逐渐衰退。

第三种是“5.5型”趋向，也被称为中庸的领导方式。持这种领导风格的领导者所信奉的原则是，绝对要和大多数人保持一致，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重工作的因素。中庸的领导方式显得领导者从众心理较强，首创精神和进取精神不足。

第四种是“9.1型”趋向，也被称为偏重任务的领导方式。这种领导方式表现出来的是高任务、低关系的取向，只关心任务的完成情况，忽视对人的关注。“霍桑试验”表明影响工作效率、工作满意度的重要因素就是人际关系，如果单纯地以任务结果为导向，不仅很难达到预期效果，甚至会搬起石头砸自己的脚。

第五种是“9.9型”趋向，也被称为理想化的领导方式。这种领导风格表现出高任务、高关系的取向，领导者将任务与员工的关系，一分为二，既全面又联系地整合在了一起，从而实现有效完成任务与提高员工满意度的契合。阿里巴巴是世界著名的互联网公司，它成功的一条重要经验就是，实现了严格要求任务完成与持续改进工作环境等要素来维持员工满意度的结合。

上述五种典型的领导风格的启示是：领导者应该注意把管人、管事有机地结合起来；一个领导者不可能始终如一只坚持一种风格，而应该根据不同的环境、对象采取不同的领导方式，使组织中的人力资源潜能得到最大发挥。

2.被领导者的能力及成熟程度影响领导方式的选择(www.xing528.com)

被领导者或下属是领导活动的基础和动力因素，其能力和成熟程度极大地影响着领导者与被领导者的关系，从而也极大地影响着领导方式的选择，具体来说主要体现在两个方面：

第一，被领导者的能力及其对目标的适应性影响领导方式选择。国外学者对此有较为深入的研究并提出了有启发意义的理论：路径—目标理论（Path-Goal Theory）。这一理论是在激励的期望理论基础上，由马丁·G.埃文斯（Martin G.Evans）于1970年提出的，经过罗伯特·豪斯（Robert J.House）及其他人进一步发展开发出来的一种领导权变模型。

豪斯在他的路径—目标理论中研究了四种领导类型：一是指示型领导。这种领导方式主要在任务不明确，不清晰的情况下，领导者指明工作的基本任务与目标。二是支持型领导。该领导方式主要应用于任务明确但是非常简单重复或者异常复杂的情况下，领导者应该通过增加压力释放渠道、改善薪酬等方式进行支持性工作。三是参与型领导。领导者向下属咨询，征求他们的意见，并在做决定前慎重地考虑下属所提出的建议。四是成就型领导。该领导方式旨在激发下属的成就需要与动机，诱发成就追求的行为。主要适应于完成挑战性、创新性比较强的任务情况。

第二，被领导者的成熟程度影响领导方式的选择。对此，国外学者有系统性的研究，并提出一种理论叫作生命周期理论。生命周期理论是卡曼（A.K.Karman）于1966年创立的，后来赫西和布兰查德（Hersey &Blanchard）于1976年发展了这一理论。这个理论的背景取自二维模式中的“四分图”，同时吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟—不成熟的理论。生命周期理论强调，下属的成熟与不成熟是领导者选择领导方式时要考虑的重要问题。那么，什么样的下属算成熟，什么样的下属算不成熟呢？请看表格中的陈述。

生命周期理论认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，生命周期理论的研究者总结出一个曲线图：

对上图可以作如下理解：第一，工作行为表示领导者用单程沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法完成任务。第二，关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理培育和社会情感激发等措施指导下属，并且提高其福利。第三，成熟度指下属的成就动机方面的成熟，也包括下属乐于承担责任的意愿和能力，个人或小组具有的与工作有关的学识与经验，完全是心理性的指标。领导有效性怎样随着下属的成熟度不同而变化呢？以M1的成熟度为例：在这个成熟度中的下属被描述成非常不成熟，而对他们的领导方式有效性曲线完全落在了“命令式”的范畴，这说明对这个成熟度中的下属，“命令式”领导是最有效的。依次类推，M2对应“说服式”，M3对应“参与式”，M4对应“授权式”。也就是说，领导方式必须在条件因素改变时及时调整，以求与条件因素的变化相适应。

3.客观环境影响领导方式的选择

领导环境是领导活动的客观平台和时空条件，具有客观性、综合性、可变性等特点，对领导方式的选择具有非常重要的影响。和平建设时期的领导方式必然不同于战争时期的领导方式；从事经济工作的领导方式必然不同于从事政治工作的领导方式；基层工作的领导方式必然不同于高层工作的领导方式；21世纪的领导方式必然不同于20世纪的领导方式。领导者只有深刻把握国际国内经济社会发展的大趋势以及时代进步的历史变迁，紧密地根据领导环境的变化选择适当的领导方式，才能取得领导活动的真正成功。

综上所述，领导者对领导方式的选择是由领导系统中的领导者、被领导者、领导环境以及它们之间相互影响、相互作用的关系决定的，领导者在针对具体领导活动而选择领导方式时，既不应从主观意愿出发，也不应从僵化概念出发，而是要根据自身的特质、下属的特点和领导环境的状况加以确定，这就是所谓的“通权达变”，审时度势，把握局势，权衡比较，因势利导。只有这样选择领导方式，才能切实提高领导效能，确保领导活动居于不败之地。