1）100%规则
WBS包含了项目范围内所定义的100%工作，并且用所完成的工作（包括项目管理）来标识所有的交付物——内部的、外部的、过程中的。
100%法则是WBS的开发、分析和评估的最重要的指导法则之一。这个法则应用于WBS架构内的所有层次，“子层”的所有工作的总和必须100%地等于“父层”的工作，同时WBS不应包括任何在项目实际范围之外的工作，也就是说，不包括100%以外的工作。
要提醒的是，100%法则也适用于活动层，在每一个工作包里的活动所表示的工作必须达到工作包要完成的工作的100%。
2）互不重叠规则
除了100%法则之外，还有一个重要的法则，即WBS的任何两个单元之间的定义范围不能重叠。如果边界含糊不清，可能引起重复工作或责任和权限的不清。同样，这种重叠也会引起项目成本核算的混乱。
应用WBS词典有助于澄清WBS单元之间的差别。WBS词典用里程碑、交付物、活动、范围、日期、资源、成本、质量等描述了WBS的每一个组成部分。
3）WBS只规划结果，而不规划活动
如果一个WBS的设计者试图捕获WBS中的任何一个活动细节，他或许关注了太多的或太少的活动。太多的活动可能超过100%的父层范围，太少的活动可能少于100%的父层范围。最好的办法是依照100%法则用结果（交付物）来定义WBS单元，这就保证不会过度地偏离规定的方法，同时允许项目参加者的创造性思维。对于新产品研发项目，保证WBS面向结果的最常用的技术是使用产品分解结构（product breakdown structure，PBS）。当项目提供了专业服务时，通常的技术是捕获所有计划的交付物，建立面向交付物的WBS。
WBS按项目阶段（即初步设计阶段、详细设计阶段等）再细分，但必须保证用交付物定义的阶段是清晰的，用入口定义和出口准则，或批准的详细设计评审文件来标识。
不同研制阶段（里程碑）的WBS开发完成后，应对WBS进行核查。核查内容包括以下方面：
（1）项目的范围是否描述清楚，指标是否可靠。
（2）各项交付物（成果）是否清晰定义。(www.xing528.com)
（3）WBS的层次是否合理，并与项目目标层次统一。
（4）工作、成果和目标之间的逻辑是否正确。
（5）交付物（成果）的指标是否可度量（数量、质量、时间、成本）。
（6）工作包的资源分配是否合理。
（7）风险是否可以接受。
（8）WBS的分解过程是否如实反映设计阶段的成果。
开发WBS时易犯的几种错误：
（1）WBS只描述功能，不描述产品。这就使得项目管理者不清楚项目的整个范围，只在形式上（而不是实质上）对产品负有责任。
（2）WBS有分叉点，与WBS单元的集成关系不一致。例如，在分布式架构的飞行操纵系统中出现了与硬件项相关的软件，而这些硬件项将在WBS的下一层被集成和验证。这将导致难以分配集成的责任和计算集成的成本以及系统组件的试验成本。
（3）WBS与PBS不一致。这个错误有可能造成不能完全实现产品分解结构描述的产品，并且使管理过程复杂化。
（4）形式上照抄国外的样板。不问外国公司的国情，不问飞机的不同，不问“样板”的由来，照搬照抄。
（5）用“写文章”的方法开发WBS，不与产品的特征和生命周期相结合，不与产品研制过程互动，把WBS“固化”为论文。
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