综合产品团队的管理常常理解为纯技术工作上的协调，容易忽视对IPTs的全面管理，不利于IPT团队的成长。
综合产品团队的全面管理框架如图3-25所示。
图3-25 综合产品团队的全面管理
对综合产品团队的全面管理可以用四个字母表示：G、R、P、I。
1）目标（G）
团队的任务和目标是否清楚，并被大家所接受？
2）角色和责任（R）
（1）团队成员的角色责任是否清晰和被充分理解？
（2）所定义的角色是否有意义并能支持团队的目标？
（3）团队成员是否有资质并具有完成他们责任的资源？
3）过程和程序（P）
是否有一致同意的计划、过程和程序，能指导团队开展项目工作？
4）人际关系（I）(www.xing528.com)
（1）团队成员之间的工作关系是否健康和团结一致？
（2）团队中，是否有可信任的、视野开阔的、公认的核心层？
综合产品团队的管理流程如图3-26所示。
IPT的管理分为两部分：建立团队组织和管理团队操作。建立团队组织有三个环节：识别团队的任务、识别知识和技能、指派合适的团队成员。团队组织的成败取决于IPT的成熟度，通过培训和专家指导提高IPT的成熟度。管理团队操作有几个环节：建立共享的愿景（统一认识）、建立团队图表（路线图）、定义角色和责任、建立操作程序，以及与接口团队协同。要求：目标明确、责任清楚、规则记牢、主动发挥、沟通协同。
IPT生存的周期长短按任务需要而定，一般存在于设计阶段，完成并行产品定义，投入试制，有的直到样机验证和审核通过为止。
图3-26 综合产品团队的管理流程
像其他一切事物一样，综合产品团队也会有诞生、成长和终止的生命周期过程，如图3-27所示。
图3-27 综合产品团队的生命周期
综合产品团队建立后，团队的成员需要相互了解和沟通，建立团队的规章制度，设计流程需要磨合，才能合理、规范和有效，才能形成IPT团队的“战斗力”。
综合产品团队的成员可分为核心成员和一般成员两种类型。他们来自不同专业和部门，同时又是各专业和部门的全权代表。在不同的产品开发阶段，IPT的任务重点可能不同，因此它的组成人员也应按需要进行适当调整，但核心成员要保持稳定。
波音公司强调IPT的成员应有一个良好的工作环境，便于适时沟通、协同和合作，责权义分明，才能发挥主观能动性。
IPT的上级团队对下级团队负有指导、协调和管理责任。同一层面的IPTs之间也需要经常沟通和协调。
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