购并战略的确定及实施

为了达到购并的目的，每个购并公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个能够发挥自己优势的购并战略。这种购并战略并非是指如何去购并，而是指以什么方式的外延扩张去购并。因为购并行为多涉及到外延的扩张问题，选择、确定何种方式直接影响到购并的结果。购并的战略主要有以下三种。

1.整合型战略

所谓整合是指购并双方的业务有较强的相关性，一旦购并完成，购并公司与目标公司的各种资源比较容易结合，形成规模经营的合力，取得经营的扩大和利润增加。这种整合可以是垂直整合，即通过购并，使购并企业的生产经营过程分割，然后分散到目标公司的业务功能上去，也可以是上下游整合，上游整合可以解决购并公司的货源不畅和货源价格控制问题，同时也解决目标公司销路畅通和价格稳定问题。下游整合主要可以解决产品的销路问题。另外一种整合是指水平式整合，它是指购并那些现成的企业，以取得现成的厂房、设备和技术，当然也包括技术员工。只要价格合理、质量可靠，这种整合即可形成较快的生产经营速度。从购并的操作上来讲，业务的相关性直接反映了资源的兼容性和互补性，因此，选择相关性越强的企业进行购并，其购并成功的可能性就越大；反之亦然。整合性战略是购并实例中运用最多的战略，在那些经济结构比较合理的市场里，大公司及特大型公司的购并多采用此种战略，如金融行业的企业购并就最能说明这种购并的优越性。

2.多角型战略(www.xing528.com)

多角化发展是指公司的经营以超出行业的范围，将经营风险分散于多个行业或者多种不相关的产品中去，从而降低单一经营所面临的危机，增加企业发展的安全性，这类出于多角化经营目的的购并，其最典型的例子是混合购并，在我国称之谓多种经营。从理论上讲，进行这类购并活动的双方，其业务无法融合，但是企业却是可以融合的。不过由于业务的融合是产权融合的核心内容，为此，购并公司必须在战略上充分考虑所拥有其他方面相对充足的经济资源，如财力、人力、品牌优势、市场地位和经营管理模式等，而这些又是一般企业所不具备，因此，涉足这类购并活动的往往是大型集团。中小企业简单地模仿则会形成巨大的隐患，因为它们缺乏资源优势，所以购并并不能保证他们的主导地位。多角型战略可以是中心式多角型，也可以是复合式多角型。前者是购并那些技术类似而产品不尽相同的企业，其目的是为了发挥各自的技术，为各自的产品增加创新的技术含量，创造新的利润增长机遇；后者纯粹是指业务根本不相关的多种经营，其目的就是制造新的利润增长点，扩大经营收入和利润来源。由于多角型购并，双方业务范围差异很大，经营特点也不相同，所以今后的管理是一个大问题，搞的不好，会完全背离购并的目的。

3.企业购并战略的选择

理论和实践都已证明，企业购并战略选择，往往从业务相关性弱向强演变，体现经济和企业发展水平的阶段性特征。企业无论选择何种购并战略，它必须首先具备较高的科研和开发水平、管理水平及完善的销售和服务网络等内部扩张能力。在购并战略选择和实施上，企业必须根据自己实力与业务特点，特别明确以服务自身的生产经营为目的，分步骤进行。对于中小企业而言，由于其拥有的资源相对有限，寻求行业内的发展是较好的出路，其购并战略选择可以尝试“投靠强者，带动下家”的发展模式，在加强与大企业合作的同时，通过开展小规模购并业务，将部分零件或加工业务转移出去，腾出生产能力用于新产品的研制与开发；对于大企业而言，应首先加快自身体制改造，以企业主导产品为中心，通过购并上下游企业，形成生产与销售的辐射体系，在此基础上开展相关多角化经营。