2000年11月的新闻媒体上，一个百姓关注的话题，一个醒目的标题充斥其中：禁止PPA！一时间PPA成为人们街谈巷议的话题，而康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一，被醒目地“绑”上媒体的第一“审判台”，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者将二者相提并论的现象。于是，一场关系康泰克生产厂家——中美史克公司形象及其他产品市场命运的危机来临了。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。
中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责。危机管理小组包括危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责调整生产并处理生产线上的中间产品。危机管理小组配备了强大的人力资源，由10位公司经理等主要部门主管组成，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。16日上午，危机管理小组发布了危机公共关系纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
16日，危机公共关系纲领悄然有序地执行着，但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么。16日傍晚，中央电视台播发了该新闻，各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。
17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办？我们怎么办？会不会因此而裁员，员工心态开始浮躁。
17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺公布给每一位员工。企业的坦诚和果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确、及时的信息，通报了公司举措和进展。以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部赢得了积极公众。
同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，销售经理带着中美史克《给医院的信》《给客户的信》回归市场，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并进行准确、专业的回答，使之取消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。(www.xing528.com)
此外，公司的高层也迅速与各方股东进行沟通，进一步明确公司未来的发展战略，同时集结全球相关专家论证抗感新药研发的可能性，以此增加股东增资的信心。最终，高层打动了股东，在股东的大力支持下，加大投资，调集各方资源，迅速着手新产品的研发，保证了后方资金的稳定。
为了保证事实被正确理解，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，表达了“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克公司并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。
对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现出了一个成熟企业对待竞争对手应有的态度与风度。
经过一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克公司并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津日报》记者的话来表达就是“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。
2001年9月4日，仅仅292天之后，中美史克公司高调宣布：新康泰克正式上市。在新产品上市之前，中美史克公司通过大量的市场调研、发现消费者依旧对康泰克品牌有89.6%的品牌认知度，同时发现，消费者在康泰克禁售期间，依旧对这一品牌抱有好感。为此，中美史克公司决定保持“康泰克”这一品牌名称，甚至包装都保持原有样式。截至2002年年底，新康泰克的销量已达到4亿元人民币。292天，中美史克公司用自己的辛勤汗水铸造了新康泰克的完美回归。
问题：请分析该案例中的公众，企业开展了哪些公共关系活动化解危机。你从该案例中得到了什么启示？
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