组织文化是一个组织的特性，即“它的历史、它的决策方式、它对待员工的方法以及它应对外部世界的方法”；另一种定义把组织文化描述成“把一群一起工作的人组织或整合在一起的所有共同价值观、象征、意义、信念、认识和期望的总和”。
《优秀的公共关系和传播管理》（《Excellence in Public Relations and Communication Management》）所进行的开创性研究把组织文化分为两类——权威型和参与型。权威型文化以首席执行官和少数高层管理者的集权决策为特征；各个部门有不同的议程安排，有时还互相冲突，员工们觉得组织奖励服从命令而不是创新，员工认为上司仅仅把他们当作工人来关心，而不是把他们当作完整的个人来关心；权威型文化是封闭的、并抵制来自组织外部的变化。参与型文化的组织特征是团队工作的共同价值观，员工觉得自己被授权作出决策而不是等待掌权的人的命令，各个部门“像一部润滑得很好的机器一样”协同工作，部门目标与组织的整体目标相匹配，员工感觉自己是作为个人而不仅仅是作为员工受到器重；参与型组织文化来自组织内部和外部的各种新思想。
对组织文化负有首要责任的是管理层，即组织的决策者。成功的管理者须努力创建一种工作文化来支持组织目标的实现。例如，通用汽车公司的管理层认识到近几十年汽车产业劳资冲突对其生产的影响，因而试图改变其企业文化。通用汽车管理层正试图把作为“齿轮”的员工转向作为“一种潜在资源”的员工。通用汽车传播副总说：“我们想让他们（员工）开发一套可行的计划，即他们自己可以决定做些什么使通用汽车变得更为成功。”
公共关系人员为建立一套富有创造力的工作文化可以从以下三个方面着手。
（1）在以目标为导向的工作方式基础上，帮助组织管理层制定出组织传播的政策。
（2）帮助管理层设计和实施组织变革项目。
（3）向管理层提供与员工沟通相关的专业技能。
（二）建立传播政策
高层管理者一般都认识到双向交流的必要性，并希望能实现这种交流，但在公司传播中的瓶颈通常是公司的中层人员，特别是一线监管人员，他们通常是交流过程中发生问题最多的群体。
公共关系人员可以通过说服高层管理者，就像财务、人事、营销、宣传和几乎所有组织获得其他领域的支持一样，交流也应该有明确的政策，并以此推动组织文化的变化。没有明确声明的政策会给谣言、混乱和假信息留下危险的空间。
传播政策必须是以目标为导向的，而不是针对事件。这些政策不是用来解决具体的事件或问题，而是帮助员工理解、认同组织的目标和问题。成功的传播政策应做到以下几点。
（1）使员工了解组织的宗旨、目标和计划。
（2）告知员工组织的各项活动、问题和取得的成就，或者他们认为重要的任何事项。
（3）鼓励员工根据他们的经验、看法、感觉和创意给管理层提供新知、信息和反馈。
（4）在负面的、敏感的和有争议的问题上对员工开诚布公。
（5）鼓励管理人员和他们的下属经常进行诚恳的、与工作相关的双向交流。
（6）尽可能快地向所有员工传递各种重大事件和决策，特别是要在员工从媒体获得信息之前，必须被首先告知这类信息。(www.xing528.com)
（7）建立一种鼓励创新和创意的文化。
（8）敦促每一位管理者和上司、每一位下属讨论其工作进展。
表8-1是员工青睐的信息来源的排序。由此可以看出，员工首先想从他们的直接上司处获得信息，最后的渠道才是媒体。
表8-1 员工青睐的信息来源
（三）在组织变革中加强员工关系
员工交流专家卡里·格雷茨（Cary Grates）认为，未来的组织将会被改造得更能适应变化，员工交流将发挥重要功能，这一功能包括预测和监测与关键受众群体的关系。策划灵活的交流结构可以使员工能够理解和支持新局面与组织环境。在组织变革中加强员工关系的经验如下。
（1）为交流活动进行策划，并熟悉组织的目标和工作重点。
（2）通过对话、讨论和表达不同意见来领导他人，了解管理者和员工所了解的情况，不要低估人们获取相关信息的愿望。
（3）从外部的角度进行思考，使内部行为更正当合理。把交流定义为人群内和人群间的信息交换。
（4）认识到真正的变化是关于不确定性的，组织领导者要把交流与变革结合起来。
（5）有必要将复杂的商业计划转变成简单易懂的概念，使员工能够充分理解。
如今，员工的价值观已发生变化，如果雇主想在不断变化的年代依靠一支富有创造力的员工队伍，必须懂得为什么员工要为一个组织工作以及他们想要获得的保证。
如果员工传播计划起作用了，组织将获得非常大的成本效益；但如果员工传播计划失败了，其带来的负面影响也无可估量。工作效率低下、浪费、成本高、士气不足、旷工、罢工、人员流动和意外都会是不恰当的员工传播的负面影响，这也必然影响销售、利润、生产力、公众形象和员工个人的表现。无效传播的原因总结起来有：第一，公司形象模糊不清、组织氛围消极、缺乏员工传播政策、缺乏员工和管理者之间的互相信任和尊重；第二，员工传播总是试图把管理路线“出售”给员工，管理者们感兴趣的只是让别人接受他们的信息，却忽略了员工对信息传递的主观能动性。正如一位参与国际商业沟通协会调查的CEO所强调的：我们试图与员工交流的是明确地向他们“出售”什么，那我们的努力就会以失败告终；反过来，如果我们主动告知他们一些事情，然后征询他们的反馈，那么即使我们可能犯错，我们也会成功。
公司传播者对员工关系的处理具有重要作用，致力于员工关系管理的公共关系人员不必受限于传播已有计划项目的信息，也许更为重要的是，他们可以为员工表达需要和愿望效力。因此，传播政策在决定和评估利益计划项目上具有重要作用。图8-1是利益传播过程的胡斯曼／哈特菲尔德模式，它展示了公司传播者在哪些不同点上起作用。
图8-1 利益传播过程
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