跨文化沟通：吉利收购沃尔沃的机遇与挑战分析

一个是中国草根、一个是瑞典贵族，看似不可能发生联系，却最终走到了一起。2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团股份有限公司在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。本次收购涉及18亿美元。这宗收购案成为中国汽车业迄今为止最大的海外收购案。

两年多来，关于吉利并购沃尔沃的消息吸引了无数人的眼球。肯定、否定、追问、再肯定、再否定……间或还有国内外的财团、汽车企业等“第三者”插足，甚至有人将这起收购案称作“最八卦的并购”。当美丽传说变成事实的时候，值得从公共关系角度探究——吉利凭什么克服种种质疑与挑战，战胜众多竞争对手，将沃尔沃收入囊中？吉利又将凭什么将沃尔沃这个品牌运营得更好？

的确，无论怎么看，吉利和沃尔沃都有点门不当户不对。一边是只有几十年历史的中国民营草根汽车企业，一边则是有八十几年历史、享誉全球的欧洲豪华汽车制造商；一边是以制造低端汽车为主、市场主要集中在中国市场，一边则是以制造高档汽车为主、产品行销欧美。

作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和含金量远远超过吉利。尽管沃尔沃近年陷入经营困境，销量一路下滑，但仍是一家净资产超过15亿美元、具备持续发展能力的跨国汽车公司。

沃尔沃品牌价值接近百亿美元，拥有4 000多名高素质研发人才队伍与设计体系，拥有可满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机技术（中国仅有欧4生产技术），年产汽车能力近60万辆，还有分布于全球100多个国家的2 400多个经销商。吉利虽然作为中国自主汽车品牌的一匹黑马，近年来发展神速，但按其整体规模来看，在国内汽车整车厂家中，还进不了第一阵营。在自主品牌汽车厂家中，吉利2009年的销量和销售额也落后于奇瑞和比亚迪。至于研发水平以及资产价值等综合实力，吉利更是无法与沃尔沃相提并论。

吉利收购沃尔沃，买到的不仅是技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。该项海外收购的成功，将提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，实现技术跨越，并为中国汽车产业“走出去”提供现成的通道；迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题。吉利收购沃尔沃，业内专家认为：一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场；二是可以嫁接国际知名品牌为我所用；三是可以彰显中国汽车产业的实力。但国内的质疑与反对声也不绝于耳。

从国内汽车业来看，以往成功收购的案例并不多，吃“哑巴亏”的倒不少。2005年上汽收购韩国双龙案例就是一个前车之鉴——作为中国汽车行业第一起海外收购事件，该事件在2005年被列为中国十大并购，并一度被视为中国汽车产业标杆，然而，五年过去了，这场收购终于在全球金融海啸中功亏一篑。从近年来中国企业的国际收购事件来看，联想15亿美元收购IBM的PC业务、明基收购西门子手机、TCL收购阿尔卡特，基本上都以失败告终。沃尔沃与IBM的PC业务、西门子手机、阿尔卡特手机有着同样的处境，都是有技术、有品牌，但亏损得一塌糊涂，价值被低估。我国企业收购这些企业的目的很简单，就是给自己的品牌“贴金”，然后获得“走出去”的能力。但往往事与愿违：明基白捡了西门子手机，最终拖垮了自己，不得不放弃品牌业务，重回代工；TCL收购阿尔卡特手机，不仅没获得复苏，反而市场份额持续下降；联想买来了Think品牌，但是现在的Thinkpad已经不是高端PC的代名词，逐渐走向低端，而联想在全球的份额并没有因此大幅提升。鉴于此，许多专家在吉利收购沃尔沃的过程中，提出质疑，总结起来有以下挑战。

1.融资的挑战

吉利收购沃尔沃，花费了18亿美元。但除收购费用外，还有现金流、向沃尔沃“输血”等资金需求，共需27亿美元。这27亿美元中一半来自国内资金，另一半来自国外，包括美国、欧洲等地资金；国内资金中50%以上是吉利自有资金，其余是银行资金。据了解，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元，这还不包括被誉为“世界上最安全豪华轿车”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达20亿美元。这看似划算的交易其实考验的是吉利的融资能力。2008年沃尔沃亏损为14.6亿美元，2009年亏损为6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约2亿美元。吉利仅凭自身的“造血”能力拯救沃尔沃是不可行的，不断融资为沃尔沃输血难度很大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路，这对吉利而言无疑是一场豪赌。

2.跨文化的挑战

由于东西方文化的巨大差距，吉利面临着的是形态、文化背景和价值观等多方面的挑战。这些方面的挑战主要来自吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力。尽管吉利宣称将保留原来的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原来的方式营运，又如何让其走出困境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。(www.xing528.com)

3.营销的挑战

吉利收购沃尔沃是希望两者能产生协同效应，即通过国产化降低沃尔沃的制造成本，并迅速扩大其在中国市场的份额，使其扭亏为盈；引进先进的技术提高吉利汽车的技术优势，提高其档次和市场份额。从李书福的各种言论中可以看到，李书福将沃尔沃市场的增长押宝于我国广大的市场，并且有意在我国生产沃尔沃。然而，吉利面临的关键问题是用户还会支付与原来沃尔沃汽车相同的价格购买吉利生产的沃尔沃吗？如果在欧洲制造的沃尔沃采用了中国生产的部件，欧美用户还会认为这是世界上最安全的轿车吗？很难说这是一个乐观的问题，如何在保持用户“最安全的轿车”的心理定位，将是沃尔沃未来面临的营销挑战。

4.技术发展的挑战

沃尔沃拥有4 000多名资深设计工程师的研发团队和完善的设计体系，拥有安全领域的众多领先技术，符合欧6和欧7排放标准的车型和发动机等环保技术，这些技术优势是沃尔沃在全球豪华汽车市场占有一席之地的根本保障，同时也是吉利收购沃尔沃的主要目的。但是，要保持沃尔沃在安全和环保领域的优势地位，就得不断投入资金进行研发，如果没有足够的资金，技术研究将会滞后，研发团队则面临人员流失，处于亏损状态的沃尔沃是否有充足的资金支撑其研发团队是一件令人头痛的事情。另外，如何管理沃尔沃的研发团队则是另一个难题。尽管沃尔沃仍由原来的高管团队管理，但是要将沃尔沃的先进技术引进到中国，双方研发人员的沟通、协调和管理很快会列入吉利的议程，跨文化的研发管理是否成功，不仅是吉利，也是历来中国企业海外收购能否成功的主要瓶颈。

5.营运管理的挑战

成功收购仅是开始，能否经营成功才是关键。如何解决员工退休金缺口、负债、现金流不足和运营资金核算等一系列复杂问题；如何跨越一家制造中低档轿车的企业消化和吸收欧美豪华轿车的先进设计和制造技术存在的鸿沟；如何进行融合不同文化背景的员工进行有效的管理；如何进行高档豪华品牌轿车的市场营销，尤其是海外市场的营销；如何管理沃尔沃复杂的资产和品牌结构，这些都将是吉利高管团队面临的棘手问题。

同时，当中国的吉利要收购沃尔沃的消息传到瑞典后，瑞典国内的质疑声不断。当地媒体铺天盖地地追问：沃尔沃究竟怎么了？随之而来的还有对中国实力的质疑和对吉利收购动机的猜疑。沃尔沃工程师团队甚至想自己筹资从福特手里买下沃尔沃“自赎”，也不让沃尔沃“下嫁”给吉利这个“穷小子”。2009年5月，瑞典工商部国务秘书公开在报纸上撰文，公开反对中国企业收购沃尔沃，他称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国人不是最佳选择。一些反对意愿强烈的瑞典政客还在《哥德堡邮报》上开设了辩论专栏，公开宣称吉利收购沃尔沃背后有中国政府的强大支持，呼吁不要被假象蒙蔽了眼睛，吉利并不是人们所想象的一个“单纯的中国民营企业”。工会组织认为收购计划中没有提出沃尔沃未来的发展策略，担心会发生裁员等情况。多数瑞典人对其品牌“转嫁”中国喜忧参半：喜在沃尔沃或许能够依托中国这个新兴的庞大汽车消费市场，弥补在北美和欧洲市场日渐萎缩的汽车销量；忧在沃尔沃的上等技术是否会被中国人“掠夺”，公司文化能否与中国管理层水土相符。

针对多方面的质疑，吉利经过多方面的努力，终于成功收购沃尔沃，且得到了国内外的一致好评。虽然吉利收购沃尔沃以后的经营之路还很长，但吉利此次成功收购沃尔沃，反映出中国企业在整体收购策略上日益成熟，也显示了中国企业海外收购案中的公共关系智慧。

为了完成收购，吉利挖来具有国际背景的收购团队，同时借助幕后游说团队，并聘请了专业的咨询公司负责总体的公共关系策划、媒体战略制定和实施等，对全球的媒体进行检测和引导，并在与工会谈判中用真诚化解了对方的敌意，保证了收购的顺利进行。

问题：请根据吉利收购沃尔沃过程中的阻碍因素，制定一个公共关系策划方案，帮助其顺利完成收购任务。