建立完善的工作制度和激励机制，避免滥用权力

生产经营十分重要，上任之初必须尽快抓住不放。不过，要想立刻见真招、药到病除，还得练内功和抓机遇双管齐下。出版社各个编辑板块都有经验丰富的副总编辑把关，下一步要重点开发新的重点业务，这当然需要有新思路和新机遇，可并不需要我时时守候和找寻。我这个新社长，最需要抓紧做的还是练内功、建机制，主要是定规矩、论奖罚。

说到练内功，有人给我出主意，首要一条是调换中层干部，并且颇具理论色彩地给我讲道理：什么是改革？改革就是改变利益格局。不改变利益格局，改革不会到位。我回应道：我又不打算当改革家！国有企业，在企业的利益格局上改来改去，改多了会出事；何况现在出版社还是自收自支的事业单位，戴着镣铐就更加不必研究如何放开手脚跳舞了。

何况我的大计方针是“抚民以静”！这一点我时时在心。有了这一点，给了中国一个盛唐；有了这一点，坚信能给人文社一个中兴。

有人给我出主意，要全面修订社里的制度，我也不置可否。因为我不知道有没有这个必要。即使有这个必要，也还要看轻重缓急。这是一个生产单位，新的一年已经过去三个月，过去的三个月全社生产几乎处于半停顿状态，哪里容得我坐而论道！有人说磨刀不误砍柴工，那也得看磨的是哪一把刀。

我决心先磨两把刀，一把是工作条例，另一把是激励机制。

一个工作组织，规矩和激励，缺一不可。无规矩不成方圆，缺激励事情难成。

我下决心以最快的速度建立两个制度，一个是社务会工作制度，另一个就是奖惩制度。前者主要是立规矩，后者主要是造动力。

第一个制度社里原先没有制定过，原先社领导班子的工作方式基本上是约定俗成，社长招呼说开会，于是就开会；社长说不用开会，分管领导有事就直接请示社长。起初社领导开会还有办公室主任做记录，后来担心主任跑风漏气，索性就由林敬副社长在自己的笔记本上记录，要回忆查对会议决定时，几个社领导就拿着笔记本来比对。此外，一般情况下，社务会做的决定由相关领导口头传达，各级干部主要靠记忆来执行。刚到社里，听到这一番说道，我是有点儿吃惊的。我对老社长陈早春说，不怕下面部门乱起来吗？老社长幽默一笑，跟我说了一番很有经验的话，他说不会乱，像人文社这种老社，主要靠各个部门运转，社领导多几个少几个都没得关系，社里一两个礼拜没有社领导也不要紧，各个部门照样运转。

我可是第一次接触到这种老牌社的沉稳。

我相信他说的是真话。后来我还听说，第一个说这番话的是老副总编辑李曙光同志（笔名黎之）。李老是老革命，从中宣部派过来的，是一位思想深邃且颇为敏锐的文艺界老人。我不知道李老说这番话的真实背景和用意是什么。但我不敢依着这个意思去做。据说，20世纪七八十年代，严文井社长、韦君宜总编辑还有周游书记，号称“三驾马车”，一个星期只固定一天到社里办公室来，平时都是在家上班，社里每天派人给他们送报纸和文件报告。他们都是老一辈革命家和文艺家，我能跟他们学吗？除非我疯了！

在桂林候任时不是考虑过流程再造吗？我想，那就从社务会工作流程再造开始。

其实，社务会工作制度还是比较好设计的，说到底，主要是看我这个一把手打算怎样行使和管理社里的领导权。如果我打算大权独揽，那么，很简单，社务会就要尽量少开，一把手一支笔，社领导们背靠背，只管自己的事，不用操心全社的利益；如果我希望重大事项能够通过集体决策，社务会内部增加透明度，那么，那就要多开社务会，明确哪些重大事项要经过社务会集体讨论才能决策，要让社领导们时时意识到自己的责任和权利，共同来看管出版社的利益。

不用说，我没有那么大的权欲，更不曾打算利用手中的权力谋一己私利，那么，要制定的社务会工作制度肯定是一个既能分工负责又能集中统一的工作制度。(www.xing528.com)

我主持召开第一次社务会，就研究社务会工作制度。各位领导过去只习惯管好自己分工负责的那一部分业务，其他事情则随主要领导的意思，让参加研究就多关心一些，不让参与也无可奈何。现在我提议，凡涉及社里重大项目立项、重要财务开支、工资奖金分配和人事调整，都必须经过社务会，以少数服从多数的原则做出决定；社务会的召开成为制度，原则上每周一召开一次，全社每周重要工作部署通过社务会研究决定；建立社务会工作简报，发到社里各部门，主要通报社务会会议主要内容，要让全社员工知道我们在做什么和有什么新要求。

此外，社务会还研究决定，社里根据需要随时召开选题论证会、生产经营会和行政办公会；每次会议的主要内容都要用简报形式下发到各个部门。

我没想到社务会工作制度通过居然不怎么费力气。看得出来，社里原先没有这方面的制度，提出新的规定终归比没有好，可以说早春总编辑和各位成员是乐见其成的。再有，既是要求班子成员统一集中开展工作，事实上也是用会议制度对我作为一把手任意用权的危险做出限制。规矩管理了别人，同时也限制了我自己。对于这一点，大家是看得明白，自然也是欣赏的。

在国有企业，何况还是实行企业管理的事业单位，要制定奖惩制度，就不会那么轻松了。这是所有单位最难做得让人人满意的事情。4月的第二个周末，也就是开完第一个生产经营会后的那个周末，我决定让社领导和全体中层干部集中开两天会，集体制订1999年全社奖惩制度。

从漓江出版社到人民文学出版社，再到后来的中国出版集团，我是越来越深信企业经营管理的一条铁律，那就是要建立激励机制，也就是说一定要让内部分配制度发挥激励作用。没有激励机制这条铁律，出版社的内在活力、动力终将难以激发。我的这一信条后来得到了一位世界著名经济学家的理论印证，那就是美国哥伦比亚大学教授约瑟夫·斯蒂格利茨，2001年诺贝尔经济学奖获得者。我在吉林人民出版社2011年出版的斯氏著作《社会主义向何处去》里读到他的这个重要观点。他认为，中国国企要解决内在活力、动力不足问题，只靠“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度还不行，必须设法建立有效的激励机制。我在漓江出版社做社长的时候就无师自通地设法建立激励机制，而且比较快地尝到了甜头；到了经济困顿的人民文学出版社，正亟待脱困，岂有不用之理！

因为是建立激励机制和约束机制，是经营管理抓住牛鼻绳的关键所在，再难也得去做，而且必须做好。

果然，中层干部讨论起来，一个尖锐意见逼着我必须做出正面回答。主任们说，社里原先也有过奖惩制度，最后财务部主任说工资总额用完了，有钱也没有办法发，没法列支，最后就不了了之，如果还是这样，还有什么必要搞什么空头制度。不用说，我必须告诉大家，当财务部主任说拿不出钱来的时候我将怎么办。好在我原先分管过财务，知道一些既不违规又能解决问题的做法。我的回答尽管让大家将信将疑，可也还是起到让会议继续讨论下去的作用。

讨论奖惩制度，各个部门主任少不了要为自家兄弟的利益争个长短，也就是一个一个生产板块地争奖金。出版社里这一个个生产板块的难易程度我基本了解，如何奖励才能够反映全社的利益和局部应有的报酬之间合理分配，我心里也大体有数，所以，争吵归争吵，一旦我这个社长最后出来说话，基本上也就摆平了。只是有一个资深的部门主任，忽然尥蹶子起来，说你说的这个指标谁来定？我说既不是我定也不是你定（其实过去基本上就是他说了算），而是社里生产经营会定。他问，那我参不参加会议？我说你必须参加。他说，那我说做不了还是做不了。会场顿时静肃下来。有人在看我的表情，有人在微笑，有人低着脑袋，其实在等待看好戏。因为他资深，且有一定能力，社领导都让他三分，都知道他的头不好剃，现在倒要看我这个新社长怎么剃这个头了吧。我心里有数，他是何等聪明的人，一定不会让我拿他来开刀，所以，我决不能退让。其实，我心里也是一喜，上任半个多月，大家看到的都是新社长谦和、阳光、微笑的面孔，其实我从来就有另一副严肃认真表情的，只是自古知兵非好战罢了。我还曾经想过什么时候要让同事们能注意到我这也很重要的一面，不曾料到，是这位老兄撞到我的枪口上了，送了我一个表现的机会。我当机立断，压低了声调，放缓了语速，虽然还面带笑容，却明确回应道：你做不到，如果别人做得到，那我就请你休息。

我相信在场所有人都听清了。

我那位可爱的资深主任一时无语，显然已经放弃较劲儿。

我当然见好就收，立刻没事一样，平和地询问大家：关于这个问题大家还有什么意见？我想我的脸上一定快速增加了笑容的比例。

话说到这个地步，还能有什么意见！接下来的讨论，大家的配合度明显提高。