如何应对财政困难时的工作方法

一把手上任，通常情况是尽快宣示思路，提出要求，以便属下奉命唯谨。所以，我们常常见到这种情形，新官上任，单位内多种会议接二连三召开，一直开到手下人疲惫不堪，啧有烦言，手上的工作不少被耽误，可是问到有何新思路、新规矩，往往又不得要领，可抵触情绪却就此形成。我出任这个社龄已近50岁的老社名社的社长，哪里敢上任伊始就宣示思路、提出要求！就是有思路有要求也不说，何况一时间还没有具体思路，说那些官话大话狠话于事无补。我的计划是，用大约半个月时间分三步走：第一步是认认人，建立初步的认同感；第二步是做点实事，做点大家看得见而且欢迎的实事，建立初步的信任感；第三步是与每一位社领导和部门负责人进行个别谈话，我称之为“请教”，建立初步的合作感。

实话说，这些谈话还真称得上是“请教”。尽管我对出版社的事情不陌生，既做过事无巨细都要知晓和合理处置的社长，还做过管理社长、总编辑的出版行政领导，那些据理上告和无中生有的匿名信看过许多，对社长、总编辑职业的高危性和艰难度心里有数，可是，一家一本账，各有各的记账方法，而且还各有各的算法，我得先把这家老社名社的记账算账方法看个明白，设法适应这些方法，然后也许——不是也许而是肯定——要调账改算法。一个在行业里领头的大社名社，在行业里少雄气，市场上缺霸气，经济上不景气，新社长来了如果还不会调账改算法，这新社长不是蠢材也是庸才。不过，要调账改算法，先得把原先的账本看明白。所以，我要向整个管理团队认真请教，听取意见，而绝不是摆样子，虚晃一枪，像某些新上任的领导，上任伊始，约人谈话，名为请教，实为训导，被请教的下属还没说上几句，自己的人生哲理、管理科学甚至成功案例倒一套一套地说开去，非让洗耳恭听的下属啧啧称赞不可。我想我还没那么傻。我确实要听真话、摸实情、想真招儿。

谈话收获当然是满满的。对人文社我算是有了一些深入的认识，归纳起来，有几点让我不敢忘记：第一，对人文社历史要有足够的敬畏而不只是引以为荣的姿态；第二，无论出版社多么缺钱，这里还是更看重出了什么好书而不只是早年阔过的自豪；第三，无论出版社出了什么好书，这里还是需要有经济激励而不只是多发几个福利性质的平均奖；第四，眼下出版社还真缺钱。财务主任跟我谈话，把全社账目报告了一遍，最后很冷静地告诉我：4月初发完工资，社里账上可就只剩10万元人民币了，而下个星期四就是老同志报销医药费的日子。

面对这一冷静的告知，我不能有丝毫的紧张，只是点了点头，表示知道了。我不想问他怎么办。按说他应当建议新社长怎么办，可是，人家谨言慎行也不错。

我当即决定后面的谈话暂停。没钱过日子就没法按部就班谈话聊天了。穷人要立刻找米下锅。赶紧找钱！

社里账上只剩10万元，躺在协和医院干部病房里的韦君宜、楼适夷二位老社长，一个月医疗费就差不多是10万元，医院一个季度结一次账，4月初便是结账的日子。再有，社里许多老同志是离休干部，医药费都是实报实销，每月支出颇为可观。何况还有一众退休职工。林敬副社长曾经跟我说，全社一年费用至少1800万元，平均到一个月必须准备好150万元应付全社的“人吃马喂”。他像念口诀似的说道：开门就得1800万。我听清楚了，不是1800元，而是1800万元啊。

我立刻把发行部主任刘国辉找来，要他以最快的速度回收书款。我以毋庸置疑的口吻要刘国辉发行部必须下个礼拜四之前至少弄个百把万回来。行不行？我说得很坚决，但也准备他讨价还价。刘国辉脖子一梗，一副满不在乎的神气回道：先弄个100万，没事儿，您就甭管了——记得从那以后，刘国辉在我身边说得最多的一句话就是“您甭管了”，这就表示他负责了。(www.xing528.com)

我趁机提出进一步的要求：从现在起，做一个年度回款计划，至少要比去年增长10%。有计划总比没计划好。

刘国辉自然是应承下来了。

抓经营从发行部下手是对的。现今的出版社，发行是龙头，编辑是核心，其余环节要整体配合，缺一不可。从发行部下手，是抓住龙头，一动皆动，同时提振核心，协调各个环节，方可能满盘搞活。

4月的第一个周末，刘国辉还真让发行部收回了一大笔钱，及时对付了离退休干部的医药费报销。我知道得抓紧进行经营管理了，否则账上告急的事情还会继续发生。

无论如何，我在人民文学出版社的工作算是开了头。我觉得自己是幸运的。都说万事开头难，似乎我的这个开头并不算难。