第三节 激励制度
在管理实践中，孤立地看待和应用上一节提到的激励理论都是不完善的。一方面，所有的激励理论都是一般性的，每个组织和员工都各有特性，他们的目标、需求、能力等个体变量不同；另一方面，激励和绩效不是简单的因果关系，激励效果还与奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、考核标准等综合因素相关。因此，作为一名成功的管理者，要实现组织的活动目标，意味着管理者必须知道用怎样的方式来激发和调动组织成员的工作积极性，管理者需要根据激励理论处理激励实务时，应该针对不同的员工特点采取不同的方法，设法设计让组织成员提供有效工作贡献的制度体系。
激励制度也成为激励机制，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。单一的激励制度尽管也能达到预期的激励目标，但是多层次的激励制度会对管理起到推波助澜的作用。
一、激励制度的构成要素和主要内容
（一）激励制度的构成要素
能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。一般而言，激励制度的构成要素包括以下五个方面。
1.诱导因素集合
诱导因素就是用于调动组织成员积极性的各类奖酬资源。对诱导因素的提取，需要建立在对组织成员个人需要进行调查、分析和预测基础上，然后根据组织的实际奖酬资源状况，设计各种奖酬形式。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2.行为导向制度
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向不同方向，即不一定都指向组织目标。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养组织的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务。例如，通过培训，使企业员工在思想上和行为上与企业的发展战略高度统一，让员工认同企业文化，以企业的核心价值观为导向。
3.行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将组织成员的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定的奖励对员工激励效率的快速下降。
4.行为时空制度
它是指奖励制度在时间和空间上的规定，包括员工与一定工作结合的时间限制，奖励与绩效相关联的时间限制，以及有效行为的空间范围。通过行为时空制度，防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为在一定的时间和空间范围内发生，并具有一定的持续性。
5.行为归化制度
它是指对组织成员进行的组织同化，以及对违反行为规范或不达标行为的教育和处罚。其中，组织同化是指把新成员带入组织的一个系统过程，包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、行为方式等方面的教育，使他们成为认同组织文化的成员。对于各类处罚制度，要在事先对组织成员交代清楚，若违反行为规范或做出不达标的行为，要对其进行教育和处罚，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。行为规划制度规范了组织成员的学习过程。
（二）激励制度的主要内容
1.薪酬制度
薪酬可以分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬包括奖金、佣金等短期激励，以及长期服务年金、股票期权等长期激励。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现员工的个人价值。
2.绩效考核制度
绩效考核是建立公平和量化的标准，对企业整体、业务单元、部门和个人的业绩进行评价。激励以绩效考核为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制。
绩效工资方案，是在绩效评估的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。其与传统薪酬制度的差异在于，它不仅基于员工工作时间支付工资，而且在工资中反映绩效评估的结果。当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖励间有密切联系，就会产生最佳的激励效果。如果员工工资中一部分甚至全部以绩效评估为基础，会使员工关注绩效的评估和测量，并为此付出努力，在努力之后得到的奖励也会进一步强化这种联系。
3.持股激励制度
员工持股计划是指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。作为企业的所有者，员工需要努力工作，分担企业的盈亏。这种激励制度需要管理人员向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参与主要决策的权力，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。
股票期权制度。股票期权是一种金融工具，它赋予员工以指定的价格购买一定数额的股票的权利。股票期权方案的最初目的是让员工当家作主，让员工更有动力为公司工作。如果公司效益好，股票的价格上升，股票期权的价值越高。在20世纪90年代，股票期权这种激励制度得到广泛应用。但是，股票期权也有风险。一旦股票市场滑坡，可能使员工感到相当沮丧。
二、激励制度的作用和实施步骤
（一）激励制度的作用
组织的激励制度一旦形成，就会成为组织系统的一部分，内在作用于组织系统，使组织机能处于一定的状态，并影响组织的生存和发展。对于企业来说，科学激励制度的作用表现为以下几个方面。
1.吸引优秀和留住优秀人才
激励制度的积极作用表现为对组织成员的某种符合组织期望行为具有反复强化和不断增强的作用。在这样的激励制度下，组织不断发展壮大和成长。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
企业的活力源于每个员工的积极性和创造性，综合应用各种动机激发全体员工的积极性和创造性，使企业的综合活力达到最佳状态。管理大师德鲁克认为，每一个组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这3个方面均有贡献。在3个方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
2.充分发挥在职员工的才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%—30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%—90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效＝f（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。(www.xing528.com)
3.造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的工作环境中，组织成员就会受到环境的压力，进而将这种环境压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
4.激励制度的消极作用
在良好的激励机制中，也有针对不符合组织期望的行为起约束作用的负强化和惩罚措施。组织管理者设计激励制度的初衷是通过激励制度的运行有效调动组织成员的积极性，实现组织目标。但是，由于激励制度自身体系的不健全和不可行等原因，激励制度并没有起到激励组织成员的作用，组织对员工所期望的行为并没有体现出来。对部分组织成员的积极性起到抑制和削弱作用。如果组织中激励制度的消极作用长期起主导作用，组织的发展就会受到制约，甚至走向衰败。因此，管理者应该及时发现激励制度中的问题并做出调整，以发挥激励制度的积极作用。
（二）激励制度的实施步骤
一般来说，激励机制的运行是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的整个过程，其具体实施可分为五个步骤。
1.双向交流
管理者主要了解员工的个人需要、能力和素质、职业规划等，同时，向员工阐明组织的目标、价值观、奖励体系、绩效考核标准和行为规范等；员工则要把自己的能力和特长、个人需求和未来打算表达出来，系统了解组织的各项规章制度。
2.行为选择
在进行了双向交流后，管理者按照员工的能力、素质和工作意向等将员工安排到适当的岗位，提出具体的努力目标和考核标准；员工则采取适当的工作态度和行为方式开始投入工作。
3.阶段性评价
在经过员工一段周期（一周、一个月、一个季度或半年）的工作后，管理者对员工的阶段性成果和工作进展进行评价，以便双方及时做出适应性调整。
4.年终评价和奖励分配
这一工作在年终进行，员工要配合管理者对自己的工作进行评价并据此获得组织的奖励；管理者要善于听取员工对自己的工作评价。
5.比较和再交流
员工从自己所获得奖励与自己的过去比较，也与其他可比的人进行比较。通过比较，如果员工觉得满意，则继续在组织工作；如果不满意，则可以与管理人员进行磋商，以达成一致意见。若双方无法达成共识，双方的契约关系中断。
三、激励制度的运行
（一）实行目标激励
通过设定组织目标，让成员自身的目标与组织目标相互结合，逐步建立目标承包责任制，形成千斤重担众人挑、人人肩上有指标的局面。
在目标激励的执行上，目标设置是前提，目标的设置应注意目标的标准、目标的具体性、目标的难度、目标的可接受性等问题，包括：（1）目标应该具体化；（2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系；（3）目标既要有一定难度又要有实现的可能性；（4）让完成目标的人参与目标设置；（5）要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。例如，管理大师德鲁克提出目标管理的SMART原则。
S代表具体（specific），指绩效考核要切中工作指标，不能笼统。
M代表可度量性（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，且验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
A代表可实现性（attainable），指绩效指标在组织成员付出能力的情况下可以实现，组织目标不能太低或抬高。
R代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
T代表时限性（time bound），指绩效指标的完成要有指定的时间段。
（二）创建适合企业特点的企业文化
21世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式；企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
（三）多层次激励机制的建立和实施
进入20世纪90年代以后，人们对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，基于这些特点，激励制度所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（四）充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制
激励的目的是为了提高员工的工作积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。所以，激励机制要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要搞清楚每个员工的真正需要，再将这些需要整理、归类，制定出差别化激励机制，在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。
管理是科学，更是一门艺术，任何组织的发展都离不开人的创造力和积极性，因此，组织必须重视对成员的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，建立起适合时代背景、组织特色和成员需求的开放激励体系，使组织在激烈的竞争中立于不败之地。
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