激励理论及其影响因素

第二节　激励理论

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。

一、需要层次理论

早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础，或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。

最具代表性的是亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要包括什么内容？需要层次理论认为人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展；当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用，不再成为激励因素。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

（1）生理需要：为支持生命之所必需，包括食物、水以及其他方面的身体需要。

（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足，包括人身安全、经济安全，以及有序、可预知的环境等。

（3）社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不可独立进行。

（4）尊重需要：是对自身的认可和外部他人的认可，即内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可、关注和受人尊重等。

（5）自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种人们希望实现其全部的潜力、追求个人能力极限的内驱力。一是胜任感，有这种需要的人力图控制事物和环境，而不是被动地让外部事物发生和发展；二是成就感，工作的乐趣在于成果和成功，成功的喜悦远比其他任何报酬都重要。

马斯洛认为，这五个层次的需要是由高到低逐级来满足的，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再发挥激励作用了。换言之，当一种需要得到满足后，下一层次的尚未得到满足的需要成为主导需要（如图10-1所示）。

图10-1　马斯洛的需要层次理论

从这一理论看出，如果管理者想激励某人，就必须清楚这个人处于哪个需求层次上，并重点满足这一层次或这一层次之上的需要。由于马斯洛的需求管理理论简单明了、易于理解，具有直观的逻辑性，这一理论受到普遍认可，特别是在20世纪六七十年代受到一线管理者的欢迎。

值得注意的是，马斯洛所举的需要层次并不是一种刚性结构，各个层次间没有明显界限，相互交叠在一起。此外，人类的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征，各项需要的先后顺序不一定适合每一个人，即使两个相同层级或相同职业的人，也会有不同的需要。

二、X理论和Y理论

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两个假设：X理论（theory X）和Y理论（theory Y）。管理者根据这些假设来塑造激励组织成员的行为方式。X理论代表了一种消极的人性观念，它认为员工天性好逸恶劳，没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任；强调应采取强制措施或惩罚方法对员工进行严格监控，以保证工作效果。Y理论则是一种积极的人性观点，它认为员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋；他们接受甚至主动寻求工作责任，可以在工作中执行完成任务的承诺；只要人们被说服去接受组织任务，即组织的管理人员若把工作安排的有意义或挑战性，能使组织成员为从事这一工作而自豪，或者以实现组织的目标而感到自我满足，组织成员就能够自我激励完成组织的目标。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论的假设更有效，Y理论更抓住了人的实质特点，应该以此理论指导管理活动。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，通过这些手段可以极大调动员工的工作积极性。

三、双因素理论

20世纪50年代后期，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格通过研究提出双因素理论（two factor theory），也称“保健-激励理论”（Herzberg's motivation-hygiene theory）赫茨伯格认为，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。因此，他围绕“人们希望在工作中得到什么”这一问题，调研了匹兹堡地区的11个商业机构，要求受访者在具体情境下详细列举在其工作中特别满意或特别不满意的项目。目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。

通过对调查结果的综合分析，赫茨伯格发现，对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答完全不同。一些因素总是与工作满意有关，而另一些因素则与工作不满意有关。引起工作满意的因素是诸如成就、认可、责任等内部因素；引起工作不满意的因素是诸如公司政策、监督和管理、人际关系和工作条件等外部因素（如图10-2所示）。

图10-2　赫茨伯格的激励-保健理论

赫茨伯格发现，一方面造成员工不满意的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。另一方面，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素的与导致工作不满意的因素是相互独立的，且差别很大。“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；同理，“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪和消极怠工的产生。管理者要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，尽量使员工得到满足的机会，只有激励因素才会增加与员工的满意度。

尽管赫茨伯格的理论在20世纪60年代中期到80年代早期一直有广泛影响力，但其研究标准、研究方法和操作程序（诸如调查研究的可重复性、调查对象的代表性等）方面还存在不足。

四、三种需要理论

美国管理学家戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland）提出三种需要理论（three needs theory），该理论认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，主要由三种后天获得的（不是先天的）需要推动人们从事工作，这些需要如下。

（1）成就需要（need for achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。(www.xing528.com)

（2）权力需要（need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

（3）归属需要（need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。

在这三种需要中，成就需要被研究得最多。一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完善。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们的工作目标具有适度挑战性。因此，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他们可以被充分激励。

此外，具有归属需要的人，通常从友爱、情谊、人与人之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。归属需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。

五、公平理论

公平理论（equity theory）也称社会比较理论，是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。

公平理论认为，组织成员不是在真空中工作，他们总是在进行比较，和他人比较，或进行历史比较，和自己的过去比较，比较的结果将影响他们在工作中的努力程度。一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己在工作中的结果与付出作比较），而且关心自己收入的相对值（自己的所得-付出比与相关他人的所得-付出比进行比较）。

如果自身的比率与他人的比率等同，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，成员就会觉得自己处在公平的环境中，即为公平状态；员工会心情舒畅并努力工作。如果发现比率不相同，就会产生不公平感。员工会采取行动来改变这种不公平状态，这些行为包括：（1）改变自己的付出或所得；（2）改变他人的付出或所得；（3）曲解自己或他人的付出或所得；（4）选择其他的参照对象进行比较；（5）离职，一走了之。上述行为的结果会提高或降低劳动生产率、产品质量、缺勤率和主动离职率。

公平理论表明，对大多数组织成员来说，工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。组织管理者在管理过程中，应该注意员工实际工作绩效与报酬间的合理性。此外，该理论中还有一些细节问题不够清晰。例如，员工以怎样的标准来界定自己的所得和付出？这些标准是否会时间的变化而变化？个体如何选择参照对象？

六、期望理论

期望理论（expectancy theory），是由美国心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》（Work and Motivation）中提出的。期望理论认为，只有当人们预期某一行为能够给个人带来有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行动以达到目标。换言之，激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。具体而言，员工对待工作的态度依赖于下列三种联系（如图10-3所示）。

图10-3　简化的期望理论

1.努力—绩效联系

员工感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性（如图10-3中A所示）。即如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平？是否会在绩效评估中体现出来？

2.绩效—奖励联系

员工相信达到一定的绩效水平后即可获得理想结果的程度（如图10-3中B所示）。即如果我达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？

3.奖励—个人目标联系

员工在工作中获得的潜在奖励，及其对他个人的重要性程度（如图10-3中C所示）。即这一奖赏或报酬是否是我所急需的，是否对我重要？

在这三种联系基础上，激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小（效价是目标达到对于个人需要的价值）。即：激励力量＝期望值×效价。

期望理论解释了组织中经常出现的一种情况，即面对满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反应：有的人情绪高涨，而有的人却无动于衷。从公式中可以看出，当员工对达到某一目标漠不关心时，效价是零；当员工宁可不要达到这一目标，效价是负，所以，当然毫无动力。同理，期望值是零或负值，员工也不会有任何动力去实现某一目标。管理者在激励员工时必须让员工明确：第一，工作能够提供给他们真正需要的东西；第二，他们需要的东西是与绩效联系在一起的；第三，只要努力工作就能提高他们的绩效。

七、强化理论

强化理论（reinforcement theory）是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，1904—1990）首先提出的。强化理论是研究行为的结果对动机影响的理论，该理论认为，行为是结果的函数，换言之，行为的原因来自外部。如果人们采取某种行为而受到奖励，这种行为就可能在以后重复出现；反之，如果人们采取某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，这种行为重复的可能性就会非常小。

与前面几类激励理论不同，强化理论不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注人们采取某种行动后会带来什么后果。根据强化的性质和目的，强化分为正强化和负强化两种类型。所谓正强化，就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。正强化的方法包括奖金、认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长机会等。所谓负强化，就是惩罚那些与组织目标不相符的行为，以使这些行为削弱或者消失。负强化的方法包括批评、处分、降级、不给予或少给予奖励等。强化的具体方式有如下四种。

（1）正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为进一步加强或重复出现。

（2）负强化。负强化强调事前的规避，是人们为了避免不希望的结果而努力克服某种行为。

（3）惩罚。当出现不符合组织目标的行为时，就采用惩罚的办法，约束或减少这些行为的发生。

（4）忽视。就是对已经出现的不希望发生的行为采取置之不理的“冷处理”方法，使其逐渐减少或不再出现。

根据强化理论，管理者要采取各种方式和手段，把重点放在积极强化而不是惩罚上，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。同时，管理者应该忽视而不是惩罚他们不认同的行为。因为尽管惩罚措施消除不良行为的速度快于忽视的手段，但其效果是暂时性的，常常会伴有各种不良的副作用，如冲突、缺勤和辞职等。