团队冲突的影响与处理策略

第三节　团队冲突管理

一、团队冲突的内涵

美国管理学教授斯蒂芬·罗宾斯指出，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。与普通群体相比，团队成员技能互补，而且更强调集体绩效，但不可否认的是，由于团队成员的背景和观点不尽相同，在目标、利益、认识等方面存在的不一致依然会导致团队冲突的出现。

团队冲突是指在完成共同工作的过程中，团队成员在人际关系或工作任务等方面，产生意见分歧、争论或对抗等互动行为过程。

团队组织的效率优势在于将拥有不同资源的成员聚集在组织内部，促使合作关系的形成，从而提升团队业绩。但团队冲突则有可能带来消极、破坏性的影响。由于团队中的冲突不可避免，因此管理者必须对冲突现象进行全面、科学地认知和分析，学会通过管理沟通，化解团队冲突，使每个成员能合理分担组织的责任与义务，分享收益，促使其追求共同目标，这样才能真正发挥团队组织的效率优势。

二、团队冲突的原因

（一）个体差异

组织成员在成长过程中受遗传和环境因素的交互影响，具有不同的教育程度、阅历和修养，进而塑造出不同的性格、价值观、心理特征和行为方式。个体差异性可能导致合作和沟通的困难，易导致冲突的发生。

（二）资源竞争

组织所具有的资源包括人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源和物质资源等。各类资源都是有限的。当组织提供的资源不足以同时满足全体成员的需要时，会在成员间引起资源竞争，从而引发冲突。

（三）团队角色差异

团队成员因在组织中占据的位置不同，而被赋予了不同的身份角色和行为期望。在一些情况下服从一种角色的要求，就很难满足另一种角色的要求，由此产生角色冲突。而且在不同岗位工作的成员往往会围绕自己的工作职责和任务来考虑问题，极有可能与他人的角色发生冲突。

（四）组织结构差异

组织中由于分工形成各层次、各部门以及各个岗位在垂直方向和水平方向的分化，如果职责和权力界定不清，各个部分就难以形成协调、合作的工作关系，因职能割裂、职能错位等产生冲突。而且在组织规模越大、越复杂的情况下，组织的整合效应就越难以发挥。

（五）信息沟通不畅

在信息传递渠道受阻，或信息传递不及时的情况下，团队成员由于信息不对称和利益不一致，会在工作目标、资源分配、权责匹配、绩效评估等重要问题上产生冲突。

三、团队中突的类型

（一）基于冲突客体角度的划分

基于冲突客体角度，可以将冲突分为任务型冲突、人际关系型冲突和流程型冲突。

1.任务型冲突

任务型冲突主要是由于各方对任务目标和执行的技术方法等方面存在的认知差异造成的冲突。任务型冲突是由任务差异引发的观念上的冲突或争论，在管理者的恰当引导下，可促成观念的开发和共享，对组织发挥积极作用，但要注意防止其演化成为人际关系型冲突。

2.人际关系型冲突

人际关系型冲突多是由性格差异、人际反应、人际沟通等引发的情绪性冲突。多数人际关系型冲突的根源是利益差异和利益分化。由于个体间的相互猜忌或敌视产生的人际关系型冲突会导致组织混乱、无序或分裂，因此管理者要注意及时做好化解工作。

3.流程型冲突

流程型冲突是指在任务执行过程中有关责任和资源分配等方面的意见分歧造成的冲突。(www.xing528.com)

（二）基于冲突对团队绩效影响的划分

按照冲突对团队绩效产生的效果而言，可以将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。

1.建设性冲突

建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法和途径不一致而产生的冲突。包括成员提出的公开质疑、创新性思维、变革意愿等。建设性冲突可以促进不同意见的交流，为团队成员提供消除人际关系紧张的公开渠道，使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，同时也有利于激发革新与创造，提高团队决策的质量，对团队发展具有积极作用。

2.破坏性冲突

破坏性冲突又称为非建设性冲突，是指团队成员由于目标不一致而导致的行为或情绪对抗。包括成员间的人身攻击和群体分裂、对抗等。在破坏性冲突中，成员往往极为注重维护自身的利益和观点，不愿听取其他成员的意见，导致意见交流减少甚至中断。破坏性冲突会破坏组织的协调统一，使组织效率下降，对团队发展具有消极作用。

四、团队冲突的管理

传统的观点认为冲突具有消极破坏作用，会使组织机能失调，因此应该尽量避免冲突。现代的观点则认为，对任何组织而言，冲突都是不可避免的。但冲突既可能对组织产生危害，也有可能会推动组织的发展。

在团队建设过程中，需要保持适度的建设性冲突，使组织成员间形成批评与自我批评的良好风气，使组织保持活力，不断创新以更好地适应外部环境的变化。但同时也要注意通过冲突管理，尽可能地将破坏性冲突控制在最低程度，减少未来发生相似冲突的可能性。其具体要求如下。

1.谨慎选择需要优先处理的冲突

面对团队中存在的各类冲突，管理者要分清轻重缓急。并非所有的冲突都需要花费时间去处理。管理者应当首先选择成员普遍关心且影响面较大，对推动下一步的工作、打开新的工作局面具有重要作用和价值的冲突事件去处理。

2.透过冲突表象深入分析冲突根源

管理者不仅要了解与冲突相关的已公开的信息，还要对反映出来的冲突背后的利益及问题进行深人思考和分析，尤其是对于由多种因素交叉作用形成的冲突，管理者应明确各种因素作用的强度。

3.妥善选择冲突处理办法

美国的行为科学家托马斯（K.Thomas）与同事克尔曼（Kerman）共同提出了一种冲突处理的二维模式（如图9-7所示）。即以沟通者的潜在意向为基础，当冲突发生后，有两种可供选择的策略，一是关心自己，二是关心他人。以追求个人利益的武断程度为纵坐标，以与他人合作的程度为横坐标，提出回避、竞争、妥协、迁就、合作五种冲突管理策略。

（1）回避策略：既不合作又不武断的策略。当冲突事项并不重要时，或当冲突双方情绪较为激动需要时间恢复平静时，可采用回避策略。

图9-7　托马斯解决冲突二维模式

（2）竞争策略：又成为强制策略，是一种高度武断且不合作的策略。当冲突事项重大或紧急，必须进行迅速处理时，可采用强制策略，先牺牲某一方利益，待问题解决后，再对其进行安抚工作。

（3）迁就策略：高度合作而武断程度较低的策略。有利于维持组织成员间的和谐关系。

（4）合作策略：高度的合作精神和武断程度的策略。通过谈判等方式，使双方达成共识，形成信任，采取合作、双赢的态度寻找满意的解决方案。

（5）妥协策略：合作和武断程度均处于中间状态的策略。当冲突双方势均力敌，对复杂问题争执不下时，双方均作出一定让步，实现妥协，达成权宜的解决方法。