绩效评估对组织发展的作用

第四节　绩效评估

绩效评估是组织依据既定的标准，对特定时期内员工在组织中活动的工作表现和成绩作出评估，并将结果反馈给员工的过程。人力资源管理活动的任何方面都离不开绩效评估，科学的绩效评估是人事决策的基础，也是改进人力资源管理系统的依据。

一、绩效评估的作用

绩效评估是促进组织发展的重要手段之一。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇（John M.Ivacevich）指出，绩效考评具有以下八方面作用。

（1）为员工晋升、降职、调职和离职提供依据。

（2）对员工的工作表现进行反馈。

（3）对员工和团队的工作贡献进行评估。

（4）为员工的薪酬决策提供依据。

（5）为招聘选择和工作分配等决策提供依据。

（6）为员工和团队的培训规划提供信息。

（7）对员工培训和职业生涯规划的效果进行评估。

（8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

二、绩效评估的程序

绩效评估是一个动态的、持续的过程，包括准备阶段、实施阶段和反馈阶段。

（一）准备阶段

在准备阶段，组织要做好建立评估机构、制定考评方案、确定考评人员等各项预备性工作。这一阶段的关键性工作步骤包括以下方面。

（1）明确评估的目的。绩效评估的重要目的之一是发现员工工作中的问题并加以改进。绩效评估不是为了考评而考评，应能促进员工的发展，为组织战略性人力资源管理体系服务，进而促进组织的成长。

（2）确定考评方案和预算，预测可能出现的问题并提出对策。

（3）在工作分析的基础上，明确每类工作的绩效标准，并确定相应的评估指标体系。

（4）确定考评人员，对评估小组的成员进行绩效评估培训。

（5）确定绩效评估采用的方法，制定考核表格，并明确考核实施日期。

（二）实施阶段

在实施阶段，首先要使考评者和被考评者真正了解考评的意义和目的，在双方实现良好沟通的基础上，评估小组要充分收集有关被评估人员工作绩效的各种资料和相关信息，对此进行分析、判断和评价，最后对照考核标准，填制表格，得出员工绩效评估结论。

（三）反馈阶段

将考评结果予以公布，并将对考评结果的解释反馈给被考评者，听取被评估人及其他相关人员的意见，接受复议的要求并最终作出裁决。在反馈阶段，还应对考核体系、方法和过程的公正性和有效性进行评价，以对下一轮绩效评估活动加以改善。

三、有效绩效评估的特点

第一，员工充分参与绩效评估全过程。高度参与有利于提升员工对考评程序和考评者的满意度，更易于接受考评结果。

第二，制定具体明晰的考评指标，有利于提升被考评者的工作绩效。

第三，考评者与被考评者之间形成良好的沟通关系，有利于弥补绩效评估自身结构不良的缺陷。

第四，考评重点放在员工绩效上而不是其人格特质上。

第五，反馈过程中，慎重使用负面考评如批评，相反，鼓舞员工士气往往更有利于提高绩效。

第六，考评过程中为下属提供尽可能多的表达意见的机会，有利于提升员工对考评的满意度和接受度。

四、绩效评估的方法

（一）书面描述法

书面描述法（如表8-2所示）是通过填写记叙性材料，描述员工的工作表现，反映出员工的优点和不足、绩效和潜能等，并提出改进建议。书面描述法的优点是格式简单，易操作。缺点是对员工的评价不细致，而且会受到评估者写作技能和对员工的个人好恶的主观因素的影响，不能真实反映出员工的实际绩效水平。

表8-2　新进员工试用表

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续　表

（二）关键事件法

评估者首先针对某一工作岗位，通过工作分析找出导致员工出现有效行为和无效行为的关键因素。然后与被考评者进行面谈，要求其对前6—12个月内的具体事件进行回顾，如请一个员工列举出5个有效事件和5个无效事件。进而对员工工作绩效作出客观评价，并使员工明确导致有效行为和无效行为出现的关键因素，使员工明确上级对其期望或不期望出现的行为。

（三）特征评核表法

特征评核表法是常用的绩效评估方法（如表8-3所示）。考评项目为员工应有的特征，如知识、理解力、判断力、表达力、协调力、纪律性、责任感、首创精神等。考评者依据量表对员工的工作表现逐项做出评价并记分。评分一般采用百分制。总分代表评价结果。

表8-3　员工月度考核表

续　表

（四）行为定位评分法

行为定位评分法（如表8-4所示）侧重于具体的、可衡量的工作行为，它综合了关键事件法和评分表法的主要要素，主要由两部分组成：一是对每项工作进行分析，将与工作相关的关键要素分解为若干绩效因素；二是为每一绩效因素确定有效或无效行为的一些具体事例，再配上一套界定工作表现优劣差异的量度标准。

表8-4　销售经理行为定位评分表

（五）比较法

比较法是按照特定度量标准，将员工按其工作绩效的优劣次序进行排列，是一种相对标准的评估方法。最常见的形式包括直接排序法、分组排序法、配对比较法和强制分配法等。

（1）直接排序法。又称为对称排队法。即依据一定的评估标准，将员工的整体工作表现按从好到坏或从高到低的顺序加以排列。

（2）分组排序法。即按特定的分组方法，首先将员工编入相应的组中，然后在该组中再按照员工的工作绩效进行排序。

（3）配对比较法。又称为相互比较法、两两比较法。即每一位员工都与其他员工一一配对，分别比较，工作绩效较高者可得1分，在所有的配对比较完成后，将每位员工得到的分值加总，得分高者名次排在前面，由此形成总的排列顺序，并评出组织中的优者和劣者（如表8-5所示）。配对比较法的优点是可以确保每一位员工都与其他所有人进行对比。其缺点是当要评估的人数较多时，操作繁琐且缺乏经济性。

表8-5　配对比较考核表

（4）强制分配法。又称为强制正态分布法、“硬性分配法”。即按预定的评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，按照员工工作绩效的优劣程度，将员工分等级排序。如要求将10%的被考核者评定为“优异”等级，20%的被考核者评定为“良好”等级，40%的被考核者评定为“普通”等级等。

（六）360度绩效考评法

360度绩效考评法是一种从不同角度获取组织员工工作行为表现的信息和资料，对其进行分析和评估的方法（如图8-1所示）。员工的绩效受到来自上司、同事、下属、客户以及员工自己等全方位的考评，在考评结束后，将考评结果反馈给员工，员工可以清楚地认识到在职业发展过程中存在的不足、长处与未来发展的需求，组织可依据反馈报告为员工制订职业发展计划。

图8-1　360度绩效考评法

360度绩效考评法最早是由美国英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效考评法打破了由上级考核下属的传统考核制度，让员工参与管理的方式，在一定程度上有利于提高员工的工作满意度，提升工作的自主性和积极性，使员工对组织更忠诚。但360度绩效考评法需要多个评估者参与评鉴，组织中所有的员工都既是考核者又是被考核者，考核培训工作难度大，考核时间耗费多，考核成本较高。

练习

1.针对笔记本电脑的售后服务，需要设立三项绩效指标，你认为最重要的指标有哪些？

2.假设你是一家服装专卖店的店长，你将如何对店员的工作进行考核？

3.你认为如何才能使员工信任企业的考核？