构建有效的人力资源培训与开发系统

第三节　培训与开发

人力资源是组织最宝贵的资源。人力资源的培训（training）是指组织通过对员工进行有目的、有计划的培养和训练，向员工提供完成工作所必需的知识与技能的过程。人力资源的开发（developing）是指组织依据战略目标和员工需求，为推动员工的潜能开发与职业发展所进行的系统设计与规划过程。人力资源培训与开发的最终目的是通过提升员工的能力，提高人力资源对组织战略的支持能力，从而实现员工与组织的同步成长。人力资源的培训与开发是人力资源管理活动中的重要环节。组织必须顺应人力资源管理的发展趋势，建立有效的人力资源培训与开发系统。

一、培训与开发的基本原则

1.战略原则

组织人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应发展战略的需要。对应战略要求，组织人力资源配置有两种形式：一是组织按照战略对人才的要求引进“短缺人才”，以此提高人力资源资源适应战略的水平；二是组织按照战略要求，依靠强大的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发的力度取决于人力资源的现状与组织发展战略对人才素质要求之间差距。

2.长期性原则

要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的管理理念搞好员工培训。

3.投入产出原则

组织对员工进行培训是一种投资行为，和其他投资一样，组织培训也需要考虑投入产出比例是否合理的问题。

4.学以致用原则

培训与开发系统的设计必须从实际工作需要出发，在充分考虑员工工作岗位特点及其能力素质结构等关键因素的基础上，设计培训与开发的内容。

5.专业知识技能和组织文化并重原则

培训与开发系统的设计不仅要包括员工知识和技能的提升，还应包括组织的宗旨、价值观等文化因素。

6.全员培训和重点提高相结合原则

组织应有计划、分步骤地对所有员工进行培训。但在资源使用上，要分清主次先后、轻重缓急。应在考虑自身实际情况的基础上，根据员工的职业生涯发展需要，制定能满足不同员工个人发展需求的培训和开发项目。

7.严格考核和择优奖励原则

组织应通过严格考核确保培训和开发的质量，并实施择优奖励，以激励员工参与培训与开发项目的积极性。

二、培训的主要形式

人力资源培训要以组织战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。对组织而言，如果不能为员工提供有效的培训和开发项目，在组织发展的关键阶段就会出现难以寻觅到合适的管理者继任人选现象，影响组织战略的实施。同时，由于员工难以感受到组织对其职业发展生涯的重视，会导致对组织的忠诚度下降。因此，组织要结合员工所在职位及职业生涯发展规划的差异性来设计分层分类的培训与开发体系。组织培训的对象包括所有员工，根据其所在职位的不同，主要培训形式有岗前培训、在职培训、脱产培训等。

（一）岗前培训

岗前培训是人力资源开发与管理的一个重要环节，有利于强化员工的职业使命感，科学规划员工的职业生涯，是员工上岗之前或任职之前必须接受的全面培训。需接受岗前培训的对象主要包括以下几类。

（1）新员工。

（2）调整工作岗位的员工。

（3）工作岗位与引进的新产品、新技术有关的员工。

（4）将升职或降职使用的员工。

岗前培训的目的是让员工尽快熟悉新的组织环境，掌握新的工作要求和工作技能，担当起组织分配给他们的任务。

针对新员工的岗前培训可以使其在上岗前接受到有针对性的职业培养和训练，尽快完成角色转变，具备岗位任职能力，实现转型期的良好过渡。

有效的新员工培训计划是引导新员工走向职业成功的重要起点。新员工培训包括整体培训和部门培训两个主要层次。

（1）整体培训重在向新员工介绍与组织所有员工都相关的共同问题，如使新员工了解组织创建发展史、主要政策等。

（2）部门培训则重在向新员工介绍其所处的具体工作环境，如向新员工介绍所在部门和岗位的具体情况等。

这两个层次的培训应该由人力资源部和新员工的部门直线领导共同负责完成。人力资源部负责第一层次的培训，同时对第二层次的培训进行指导，包括对直线管理人员进行训练，帮助他们开展对新员工的岗位培训，起到两个层次培训的协调功能。而新员工的部门直线领导则主要负责岗位职务培训。

（二）在职培训

在职培训又称为工作现场培训，是指为了使企业内部具有劳动关系的员工达到新的工作目标要求所安排的不脱产培训。这是一种员工再教育活动，旨在使员工通过培训掌握新技术和新方法，不断提升工作能力。《中华人民共和国劳动法》第八章第六十八条规定，用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。

诺贝尔经济学奖得主加里·S·贝克尔（Gary.S.Becker）在分析人力资本的形成时，特别强调了在职培训的作用，指出工人通过直接在生产中学习新技术，固然能够增加人力资本存量，但这个过程非常缓慢，一个比较主动的办法是在职培训。和投资于机器、设备、厂房相比，只要投资于人力资本能取得更高的收益，在职培训对企业来说就是有利的。贝克尔将在职培训分为一般性培训和特殊性培训两大类。

（1）一般性培训是指员工通过培训获得的业务技术、知识和技能，对其他企业具有同样的适用性。

（2）特殊性培训是指员工通过培训所获得的业务技术、知识和技能，只对培训的企业具有实用性。

在职培训能够通过提高人力资本存量的方式推动经济增长。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。

（1）工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种技术，使他们对于各种工作的依存性和整个组织的活动有深刻的体验和更加开阔的视野。

（2）实习是让新来人员向优秀员工学习以提升自己知识与技能的一种培训方式。这种培训方式又称为学徒制度。实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难、顺利成长。

在职培训的员工在培训期间多为带职带薪。

在职培训按其性质和目的的不同，又可分为以下几类。

1.岗位知识技能培训

通过工作指导法、工作轮换法、个别指导法、自学法、模拟法等方法，使员工学习、掌握和巩固履行现任岗位职责所需的知识和技能，提高解决工作问题的能力。

2.人际沟通能力培训

对新进员工进行人际沟通能力培训，可以使其更好地了解组织的人际关系，增强员工间的合作。对管理人员进行人际沟通能力培训，可以使其更好地了解管理技巧。主要培训方法包括敏感性训练法、交往分析法、面谈沟通训练等。

3.创造力培训

指为解决特定工作问题，管理者将部分员工聚集在一起，鼓励其畅所欲言，自由交流观点与构想，群策群力，最终形成解决问题的策略、程序与方法。主要培训方法包括头脑风暴法、川喜二郎创造力开发法等。

在职培训是不断更新和补充组织内部知识结构的重要手段，但当前我国企业用于在职培训方面的投资总量普遍较少，投资效益也不高，管理者对这一问题应该给予充分的重视，努力建立职前培训和职后教育培训相互贯通的体系，以适应我国经济社会迅速发展的需要。(www.xing528.com)

（三）脱产培训

脱产培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求，让员工暂时脱离工作岗位或部分时间脱离工作岗位参加培训。脱产培训的优点是员工学习时间集中、培训内容集中，有利于化解工学矛盾，同时，有利于提高培训的系统性、科学性，解决培训效率低下的问题。但脱产培训需要员工所在组织的行政部门和培训机构提供相应的政策保障并通力合作，才能有效保障培训工作的顺利开展。

组织培训活动的开展不仅能有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发资源使用的针对性和有效性，而且，员工通过组织提供的培训与开发项目使相关技能、能力得到提升，能更充分地调动员工的工作积极性，两者的有效结合既可以推动组织的发展，又有助于实现员工的职业理想。

三、培训计划的内容

按照培训对象的不同，在制订培训计划的内容时可各有侧重。

（一）整体培训计划的主要内容^[1]

（1）企业现状分析。

（2）长期培训需求分析。

（3）培训政策。

（4）培训行动计划。

（5）未来（规划期内）几年的培训规模。

（6）培训内容、培训方式计划。

（7）培训制度改善计划。

（8）培训体系完善计划。

（9）培训机构发展计划。

（10）师资计划。

（11）培训效益分析与预测。

（二）部门培训计划的主要内容^[2]

（1）部门培训需求分析。

（2）部门培训目标分析。

（3）既往培训情况分析。

（4）现实与理想的培训目标差距分析。

（5）培训对象分析。

（6）培训时间安排。

（7）培训地点安排。

（8）培训内容安排。

（9）培训形式安排。

（10）培训讲师安排。

（11）培训组织工作安排。

（12）培训效果预测。

（13）培训效益分析。

四、培训效果评估的主要途径

培训效果评估可以为培训需求的确定、培训目标的选择、培训计划的制订、培训资源的控制提供改进信息。在检验培训项目成效方面最具有代表性的方法是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克将为培训评估收集到的信息或数据划分为4个不同的范畴或级别，形成划分培训成果的“四级评估平台”，即“反应平台”、“学习平台”、“行为平台”和“结果平台”。柯克帕特里克的“四级评估平台”，分别回答了以下四个重要问题。

（1）学员对培训项目是否满意及在哪些方面感到满意？

（2）学员从培训项目中学到了什么，掌握了什么？

（3）通过培训，学员的行为是否发生了新的变化？

（4）行为变化是否对组织业绩产生了积极的影响？

当前培训效果的评估通常在以下四个层面上进行。

（一）第一级评估：反应评估

第一级评估是反应层评估。反应评估适用于衡量学院对对培训项目，包括培训内容、师资、设施等的满意度。可以在培训结束时通过问卷调查、座谈等方法进行。收集学员对培训效果的反应和意见，对重新设计或继续培训项目至关重要。这个层次的评估主要通过培训单位完成。

（二）第二级评估：学习评估

第二级评估是学习层评估。学习层评估适用于衡量学员对培训内容、技巧和技能的掌握程度，可以通过口试法、笔试法、技能操练和工作模拟法等形式进行，用于了解培训后学员在知识及技能方面的掌握程度和改善程度。这个层次的评估主要通过培训单位完成。

（三）第三级评估：行为评估

第三级评估是行为层评估。行为层评估适用于衡量学员在培训前后的行为变化情况。这个层次的评估主要通过学员的直接上级主管完成。

（四）第四级评估：结果评估

第四级评估是结果层评估。结果层评估适用于衡量学员行为改变的结果对组织业绩产生的影响。可通过测量生产率、顾客投诉率、事故率、离职率等进行。这个层次的评估主要通过学员的单位主管完成。