控制方法与技市深度解析

第三节　控制方法与技市

管理者实施控制的主要方法与技术包括传统的预算控制、非预算控制以及现代控制方法与手段。

一、预算控制

（一）预算的概念

预算是一种计划，是根据计划目标和实施方案，用数字编制的反映组织预期结果的综合计划。作为管理者使用的一种最基本的控制工具，预算可以把组织的目标准确、详尽地表示出来，并能清楚地反映出各种行动所需资源及其消耗情况。预算既是计划的工具，又是控制的工具。

（二）预算的内容

预算的内容主要涉及以下几方面。

1.收入预算

企业的主要收入来自产品销售。收入预算的主要内容是销售预算。销售预算包括销售计划的每个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。

2.支出预算

支出预算是组织为确保获取需要的生产资源所编制的预计会付出的各项费用预算。包括直接材料预算、人工劳动成本预算，以及用于行政管理、营销宣传等活动的附加费预算等。

3.资产负债预算

资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行的预测，主要表明企业在财务期末呈现出的资产与负债的状况。

4.现金预算

现金预算是对企业预算期内现金的流入与流出情况进行的预测。

5.资本支出预算

资本支出预算是对未来用于厂房、机器、设备、库存及其他项目的资本支出的详细计划。

6.专项拨款项算

专项拨款预算是指企业用于完成专项任务编制的拨款预算。

（三）预算的步骤

预算的编制步骤是一个自上而下和自下而上的循环过程。

（1）组织高层管理者确定组织在一定时期内的发展目标与战略。

（2）主管预算编制的部门依据组织发展目标与战略，向各部门主管人员提出编制预算的建议和要求，并提供相关的资料。

（3）各部门主管人员依据组织目标与战略的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。

（4）主管预算编制的部门将各部门上报的预算汇总和协调，形成组织的各类预算和总预算草案。

（5）将组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理者进行审核批准，然后颁布实施。

（四）预算的形式

现代预算的主要形式包括弹性预算、增量预算和零基预算。

1.弹性预算

又称为变动预算、滑动预算，是固定预算的对称。弹性预算是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额的费用预算。

为使预算能适应变化的环境，在编制预算时，必须注意预算的弹性问题。弹性预算的关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制，固定成本则按总额控制。

实行弹性预算的方法主要有以下两种。

（1）变动预算。一部分成本与产量大小无关，是固定成本；另一部分成本则随着产量的变化而变化，即变动成本。变动预算就是根据不同的预期产量编制变动成本不同的预算（固定成本并不受影响）的一种方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与产量直接有关的成本系统。

（2）滚动预算。这是指先确定一定时期（如3年）的预算，然后每实行1年时间便对预算进行修改，以使其符合新的情况，并据此向后推移形成指导未来一段时间工作的新预算（如未来3年的预算）。变动预算与滚动预算具有较强的灵活性，能较好地适应环境的变化。

2.增量预算

又称为基线预算法或调整预算，是指以基期（上一年度）的业务量和成本费用消耗水平作为编制预算的基础，再结合预算期的经营目标和实际情况，对基期的指标数值进行增减调整，最终确定预算期的指标数值方法。增量预算可在维持预算现有水平的基础上，要求增加基金。在政府部门、事业单位以及国有企业应用较广。

3.零基预算

零基预算是指在编制预算时，从零起点开始其预算过程，即不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，结合组织的实际情况，在对现有业务进行分析的基础上，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算有利于避免不合理资源分配的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。零基预算主要适用于研发、人事、财务等。

二、非预算控制

伴随着管理理论的发展和管理技术的进步，在管理控制工作中，管理者除了预算控制方法以外，还会采用非预算控制的手段和方法。非预算控制的方法主要包括行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等。

（一）行政控制

行政控制泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要包括以下几种。

1.视察

视察即现场检查，是指管理者亲临工作现场，直接进行控制的方式。通过视察，管理者可以获取第一手信息，这是其他控制手段所不能代替的。检查的要点如下所示。

在进行视察前，管理者要做好充分的准备，明确此次检查的目标与重点，并注意将定期检查与随机检查相结合。在视察过程中，管理者应端正态度，尊重检查对象。以解决问题为目标，采用科学的检查方法与手段，将全面了解与重点深入相结合，通过现场测量、收集数据、召开座谈会、个别谈话等多种方法，发现问题，提出改进建议，并落实改进措施。

视察还可以使组织的管理者保持和不断更新自己对组织的认识，发现真正的人才，并从下属的建议中获得启发。同时，视察还具有激励下属的作用，可以使下属感受到上级的关心和重视，有利于创造良好的组织氛围。

2.资料统计

管理者借助各种数据资料可以了解和掌握受控系统的运行情况，从而实施有效控制。积累真实的、连续反映受控系统运行情况的原始记录，坚持对有关资料进行统计分析，就能控制系统运行，监测偏差，并及时采取纠正行动提供有力的依据。所以，加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据，是实施控制的有效手段。

3.报告

报告是向管理者全面、系统地阐述组织目标和计划进展状况的一种重要方式。管理者在收集和阅读报告的过程中，可以较为详尽地了解关于受控系统运行的信息。控制报告应做到简明扼要、适时、重点突出，并指出例外情况，这样才能指导管理者深入了解系统状态，及时采取有力的纠正措施。在现代社会，组织规模不断扩大，管理日益复杂，然而主管人员的精力和时间是有限的，不可能进行大量的视察活动，所以做好定期报告显得尤为重要。

4.会计核查与审计

管理者借助会计或审计手段，考察财务记录的可靠性和真实性，并进而实现对组织生产经营活动的了解与控制。这种控制手段既可以交由组织内部的专业人员进行，也可以聘请组织外部的专家来进行。

5.组织诊断

组织诊断是指由有关专家在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，找出组织经营中存在的问题，摸清问题产生的根源，并提出解决建议的活动。组织诊断的内容主要包括组织战略、经营策略、结构形态、组织文化、管理流程等。组织诊断有利于对组织存在的问题进行深入的分析和研究一些问题，从而为采取有力的纠正措施提供可靠依据。

6.制度培训

组织在制定严格的执行运作程序、工作标准、人员行为规范、责任制度等后，为通过制度体系实现有效控制，对相关人员进行培训，使之掌握并严格执行组织规范，这是实现有效控制的一种根本性举措。

（二）经济分析

经济分析是指利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统经营状况与经济效益进行分析的一种控制形式。常用的有以下两类方法。

1.比率分析

这是指通过两个变量之间的对比关系，对受控系统的实际状态作出评价的控制方法。企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。

（1）财务比率分析。财务比率分析主要用于说明企业的财务状况，侧重于分析财务结构，控制财务状况，并通过这种形式集中对整个系统进行控制。

（2）经营比率分析。经营比率分析主要用于说明企业经营活动状况，有助于直接控制组织的经营活动。(www.xing528.com)

2.盈亏平衡分析

盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点（break even point，BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。这一模型将固定成本与变动成本分列，容易发现实际费用与预算背离的情况，可将注意力集中于可能采取纠正行动的那些领域。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。

三、现代控制方法与手段

（一）标杆管理

标杆管理（benchmarking）在1990年代被誉为现代三大管理方法之一。标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的组织或行业中的领头组织或其内部某部门作为基准，将本组织的产品或行业中的领头组织或其内部某部门作为基准，将本组织的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理设定的目标应该是既具有一定的挑战性，又具有相当程度的可行性。由于标杆管理与控制的内容和性质非常相似，因此，我们可以将标杆管理看成一种控制方法。标杆管理通常的步骤如下。

（1）确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划。

（2）进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法。

（3）初步提出改进方案，然后修正和完善该方案。

（4）实施该方案，并进行监督。

（5）总结经验，并开始新一轮的标杆管理。

最早推行标杆管理方法的是美国施乐公司。在20世纪70年代中后期，一直处于复印机行业领先地位的施乐公司面临日本多家公司的挑战。这些日本公司的产品价格低廉且新产品更新周期短。施乐公司在组织内部推行标杆管理，向日本组织学习，找出差距，最终击败对手，重塑辉煌。

标杆管理的不足之处是：标杆管理可能会引起本组织与目标组织的全面趋同，从而丧失组织特色，失去推行差异化战略的机遇；标杆管理也容易使组织落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环。事实上，在落后的情况下，跨越式的战略比追赶式战略可能更有效。

（二）平衡积分卡

平衡积分卡（balanced score card，BSC）是于1992年由哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院的执行长诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表的题为《平衡积分卡：组织绩效的驱动》（The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance）的论文中，首次提出的一套新的、综合性的组织绩效评估方法。随后，平衡积分卡从普通的绩效评估工具逐渐发展成为组织的战略管理方法和组织控制工具。

卡普兰和诺顿认为，组织不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；组织不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展。如图7-4所示，在平衡积分卡中，组织的战略处于核心位置，财务、顾客、内部经营过程、学习与发展环于四周，构成一个管理系统。

在财务方面，平衡积分卡包含了传统的财务指标，如现金流、投资回报率等。在顾客方面，平衡积分卡包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标。在内部经营过程方面，要根据客户的需求，按照“调查研究—寻找市场—设计和开发产品—生产制造—销售与售后服务”的顺序来创造流程。内部经营过程的指标常常有成品率、次品率、返工率、新产品销售额在总销售额中所占比例、开发新产品所用的时间，对产品故障反应的速度等。在学习和成长方面，最重要的因素是人才、信息系统和组织程序，组织可以通过改善组织内部的沟通渠道，强化员工的教育和培训，调动员工的积极性，提高他们的满意度等措施，来促进组织的学习和成长。学习和成长方面的指标通常有培训支出、培训周期、雇员满意度、员工流失率、每个成员提出建议的数量、被采纳建议在总建议中的所占的比重、被采纳建议所产生的效果等。平衡积分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他3个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡积分卡首先出现的是成本而非效益。

图7-4　平衡积分卡

平衡积分卡的实施主要分为以下七个步骤。

（1）建立公司的愿景与战略。公司的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的愿景与战略。

（2）成立平衡积分卡小组或委员会去解释公司的愿景与战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

（3）为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

（4）加强组织内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与业绩衡量指标。

（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

（6）将每年的报酬奖励制度与平衡积分卡挂钩。

（7）经常采用员工意见修正平衡积分卡衡量指标并改进公司战略。

平衡积分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡积分卡却可以做到这一点。使用平衡积分卡可使组织成员清楚组织的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。

运用平衡积分卡的难点在于，平衡积分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。组织管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡积分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。另外，当组织战略或结构变更的时候，平衡积分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡积分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

（三）全面质量管理

全面质量管理的概念最早见于1961年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）发表的《全面质量管理》（Total Quality Control）一书。菲根堡姆指出，全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。

最初全面质量管理主要应用于质量职能领域，强调全面控制产品质量的各个环节、各个阶段，实施全过程、全员参与和全社会参与的质量管理。后期逐渐演变成为一套以全面质量为中心，通过对组织活动全过程的管理，追求组织的持续性发展，并使顾客、供方、合作伙伴等利益相关者获得持续满意和受益的管理方式和管理理念。全面质量管理的应用有助于企业缩短运转周期，降低成本，从而提高生产率，提升企业的利润获取度，并有助于提升顾客的满意度。因此在日本、美国、欧洲和其他许多国家得到广泛传播，并在各国的实践中得到了丰富和发展。

全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度，其主要特点如下。

（1）就横向而言，管理的对象是全面的。管理的对象不仅仅是产品本身的质量，还包括影响产品质量各方面的工作质量，如管理工作的质量、后勤服务工作的质量等方面。

（2）就纵向而言，管理的过程是全面的。它要对市场调查、产品开发与设计、试制、生产、检验、销售及售后服务等各个环节都进行管理。

（3）参加管理的人员是全面的。它通过适当的组织形式，把组织各方面的人员都吸收到产品质量的保证体系中来，是一种全员参加的质量管理。

全面质量管理最基本的工作程序是PDCA管理循环，即计划（plan）—执行（do）—检查（check）—处理（action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称为戴明循环。

PDCA循环工作程序的四个阶段顺序进行。

（1）第一阶段：①找出存在的问题；②找出存在问题的原因；③找出各种原因中最关键的原因；④制订计划和措施。

（2）第二阶段：执行计划和措施。

（3）第三阶段：检查效果。

（4）第四阶段：①巩固措施，把效果好的标准化，失败的提出防止再发生的意见；②遗留的问题转入下一循环解决。

（四）审计控制

审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。审计控制主要包括以下三种类型。

1.外部审计

外部审计是指独立于政府机关和企事业单位以外的国家审计机构所进行的审计，以及独立执行业务会计师事务所接受委托进行的审计。

外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用：由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。

外部审计的优点是设计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可能保证审计的独立性和公正性。但是，对于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计的难度。

2.内部审计

内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员独立履行的内部审计监督活动。内部审计的工作范围涵盖单位管理流程的所有方面，包括风险管理、控制和治理过程等。内部审计报告只能作为本单位进行经营管理的参考，对外不起鉴证作用，不向外界公开。内部审计的对象是本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动。内部审计体现的是单位的自我监督。

3.管理审计

管理审计是现代审计一种新的审计类别，指审计人员利用公开记录的信息，对被审计单位的经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动，其目的在于通过改进被审计单位的管理工作以提高效率和效益。管理审计的重点包括价格审计、经济合同审计、内部控制审计、管理过程审计等。

（五）网络技术

网络技术是指利用网络图等方式，把一项任务的有关活动有机地组成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方法或技术。它是在规划和控制中广泛应用的一种重要工具。网络技术把一个系统从开始到结束看成是一个由若干阶段和活动组成的过程，从时间和成本费用方面进行规划和控制，对系统进行高效率的组织与管理。网络技术一般包括计划评审法和关键线路法两类。

1.计划评审法

计划评审法（PERT）是以活动所需的工时作为时间因素，用活动之间相互联系的网络图反映整体工程的全貌。借助网络图，清楚地反映系统中各工序之间相互制约、相互协调的运行关系，它能准确地指出对全局有影响的关键工序和关键线路，从而进行重点的管理与控制。这样可以对工程或任务的所有各工序作出比较切实可行的全面规划，并实施有效的控制。

2.关键线路法

关键线路法（CPM）主要是指在大型项目中，所需的费用和完成的工期之间如何权衡轻重。如在大型项目中，某一工程是全局的关键，如果对这一项工程投入较多的人力和物力，只要能缩短它的工期，并使整个工程节省，那就应全力保证它。但如果由于缩短工期而增加的成本超过整个工程工期缩短而带来的节约额，则是不可取的。

CPM与PERT的差别主要表现为：（1）CPM不像PERT那样涉及许多不确定的工作时间，而是集中精力处理时间与费用之间的权衡问题。（2）PERT主要用于研究发展项目，而CPM则多用于已积累一些工作经验和统计数字的建设项目。但随着网络技术应用实践的发展，这两者之间的界限逐步模糊，故统称网络技术或PERT/CPM。