组织变革的系统性和类型划分

第四节　组织变革

全球的、社会的、经济的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须不断调整自身，才能应对未来的挑战。要想使组织健康和顺利成长，就需要研究组织变革的一般规律，研究管理组织变革的具体措施和方法。

一、组织变革的含义

组织变革是组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。任何组织，无论过去如何成功，都必须随着时间和环境的变化而不断调整自我，与内外环境相适应，以适应未来组织的发展要求。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、员工工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。正如表5-1所示，组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的新型组织。

表5-1　变化中的组织

续　表

二、组织变革内容和类型

对于不同发展阶段的组织，组织变革的内容和侧重点不同。组织变革具有系统性，主要包括结构、技术和人员三个方面。结构变革包括职权关系、组织规模、沟通机制、集权程度、职位设计、组织与其他组织之间的关系等因素的改变。技术变革主要是工作流程、操作方法、设备等的改变。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的调整和革新。组织中以上任何因素的改变都会带来其他因素的改变。

根据不同的划分标准，组织变革分为不同类型。按照变革的内容，可分为战略性变革、结构性变革、流程变革和以人为中心的变革；按照变革的程度和速度，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照组织所处的环境，可以分为主动性变革和被动性变革。

三、组织变革的动因

组织的外部环境和内部条件变化是组织变革的两方面力量。其中，外部环境变化包括：（1）宏观经济社会的变化，例如经济体制改革、经济政策和产业结构调整等；（2）资源环境的变化，组织生存所依赖的材料、资金、能源的变化，以及国家可持续发展政策和环境保护政策的提出；（3）科学技术的进步，知识经济社会中科学技术发展引起产品和工艺的变化，新工艺、新技术等层出不穷；（4）观念和意识的变化等。

内部条件变化包括组织自身的成长，人员素质、技术水平和价值观念的改善和提高，管理和决策水平的提升等。另外，组织本身也有成长的要求，处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同。

四、组织变革的过程

组织变革是一个过程。1951年，心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的三个基本阶段，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

1.第一阶段：解冻

解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合的，因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才有可能出现变革的要求。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。原有的状态被打破，人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来，准备进行变革。

2.第二阶段：改变

在认识到变革需要的基础上，新的方案和措施得以实施。这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为和制度模式在组织内推行。需要应用一些策略和技巧减少人们对改革的抵制，进一步调动人们参与变革的积极性。

3.第三阶段：再冻结

利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

此外，管理心理学学者对出了诸多行之有效的理论模型，适应于不同类型的变革任务。例如，美国管理心理学家艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤。

（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化。

（2）向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。

（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程。

（4）减少或控制因变革而产生的负面作用。

（5）输出变革形成的新产品及新成果等。

（6）经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。(www.xing528.com)

总体而言，组织的变革不是一个简单的变化过程，这一过程是充满矛盾和冲突的过程。

五、组织变革的管理

组织变革是一个系统过程，涉及方方面面的关系，必须讲究策略。在遇到变革阻力时，也应采取措施积极应对。

（一）组织变革的方法

1.改良式的变革

这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划，带有权宜之计的性质。

2.突破式的变革

这种变革方式往往涉及组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，突破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如企业经营状况严重恶化，需要慎用这种变革方式，因为突破式的变革会给企业带来非常大的冲击。

3.计划式的变革

这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤、有计划地加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合企业组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。

（二）抵制组织变革原因

组织变革的目的是为了提高组织的效能，但是组织成员可能会抵制变革，成为组织变革的阻力。

1.对于不确定性的恐惧

人们往往喜欢熟悉、稳定的工作环境，而组织变革会带来更多的不确定性，并可能使组织成员本已拥有的东西变成模糊或不确定的，组织成员会因对未来产生的不安全感和恐惧感而抵制变革。

2.害怕承担变革的风险

组织变革可能会涉及组织的流程再造、机构优化、文化再造，在各个层面引起组织内部利益的重新分配。对组织成员而言，变革不仅会使其面临新的挑战，还可能会威胁到其在现状中已作出的投资，如地位、收入、工作保障、权势、个人便利或其他重要福利等，因而组织成员会采取一些行动来抵制组织的变革。

3.组织存在变革惰性

组织的变革惰性普遍存在于各类组织之中，是指组织追求自身稳定，保持或维护既定行为方式的一种惯性和本性。组织往往倾向于拒绝改变那些在组织运行过程中已被证明有效的和已被组织成员认可的行为方式。组织惰性会导致组织在面临变革时，缺乏进取心和创新动力。克服组织惰性是组织得以存续的基本前提。

（三）减少组织改革阻力的策略

当管理者确定了有害的变革阻力后，管理者需要依据阻力的来源和类型，采取以下多种策略。

1.参与和投入

研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。参与能够减少阻力，取得支持，同时提高变革决策的质量。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，抵制变革的情况就显著减少。

2.教育和沟通

加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种策略的前提要求管理者和员工间相互信任和依赖。通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等形式，分享情报资料，有利于在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，有利于员工理解实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，有效及时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

3.群体促进和支持

许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。

4.适当应用激励强制或手段

在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望；另一方面，在变革中对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为组织工作。当改革势在必行，且上述方法军便于奏效时，管理者可以直接采用威胁或强制手段来强迫实施变革。

5.塑造变革文化

组织变革应该建立在组织文化的基础上。建立鼓励创新、勇于变革的组织文化是保障组织变革的根本原因。同时，组织变革也可能改变组织文化的某些内容，甚至重塑组织文化。只有从组织文化的层次考虑组织变革，才有利于推动变革的成功，塑造强大的竞争优势。