组织结构设计方案选择及实施

第二节　组织结构设计

组织结构（organization structure）是组织得以持续运转，完成经营管理目标和任务的体制基础。管理者一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤后，需要通过组织结构设计，为决策和计划的实施创造条件。

组织结构，就是组织内部工作的正式安排，即组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式框架。具体而言，这一框架内包括组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系。现实中各种各样的组织通常表现为各种部门和若干层次组成的结构，如政府机构的部、司、处、科，企业的分厂、车间、工段、班组等。

一、管理幅度的确定和管理层次的划分

管理幅度，又称管理宽度或管理跨度，即在一个组织结构中，管理人员所能直接且有效管理和监督的下属人数。它是组织水平结构扩展的表现。由于人类存在着身体的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。管理幅度的影响因素包括：（1）上下级的素质和能力；（2）组织内外部环境；（3）计划的完善程度；（4）授权情况；（5）沟通的手段和方法；（6）面对问题的种类等。

管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。受到管理幅度的限制，管理者能有效指挥和监督的下属人数是有限的，当组织规模扩大时，管理工作量超过管理者一人所能承担的范围，管理者需要委托他人来分担自己的一部分管理工作，从而增加一个新的管理层次，由此形成了层次性的管理结构。管理层次是组织纵向结构扩展的表现。

当组织规模一定时，管理幅度和管理层次间是反比关系，即管理幅度越大，管理层次越少；反之管理幅度越小，则管理层次越多。前者的组织形态为扁平型结构（flat structure），后者的组织形态为高长型结构（tall structure）（如图5-1所示）。一般而言，高长型组织结构的管理层数多，管理严密，上下级易于协调；但是，层次越多，从事管理的人员增加，容易形成官僚主义，任何事情需要逐级请示和报告，反馈周期长，管理效率低，增加设备和开支的花费。扁平型结构缩小上下级距离，信息交流及时迅速，减少高层决策工作量，办事效率较高，管理费用低；但是，扁平型结构弱化行政控制力，导致组织丧失中心权威，也加重了同级间相互沟通的困难。随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化发展，通过增大管理幅度和减少管理层次来提高组织收集和传递信息、决策的效率，以发挥组织的潜力。

图5-1　扁平型结构（左）和高长型结构（右）

二、组织部门划分

组织结构设计的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化。组织部门划分就是组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，反映对组织活动的分工和安排。按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，再配以管理人员来协调领导，从而高效率地实现组织的目标。部门划分可以依据不同的标准进行选择安排。

1.按职能划分

这是现在组织最广泛采用的一种方法。主要根据专业化的原则，以工作和任务的性质为依据划分部门。依据企事业组织的基本职能，可以将组织划分为生产部门、财务部门、采购部门、研发部门、营销部门等（如图5-2所示）。

图5-2　按职能划分的部门化组织图示

优点是：遵循分工和专业化原则，充分发挥员工的才能，简化培训工作；组织的主要基本活动得到重视；由于最高主管对最终成果负责，强化了最高层的控制。缺点是：各职能部门局限在自己的部门而忽视整体目标，横向协调困难；组织的适应环境能力差；不利于培养全面型人才。

2.按产品和服务划分

它是根据产品（服务）或产品系列来组织业务活动。许多多元化经营的组织采用这种部门化的方法（如图5-3所示）。优点是：有利于发挥个人的技能、特长和专业设备的效率；推进产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于主管把握不同产品或产品系列对总利润的贡献；有益于培养和锻炼全面型管理人才。缺点是：各产品部门的独立性强而整体性弱，要求主管部门具备全面的管理能力；各产品分部也要保持职能部门使整个组织部门重叠，管理费用增加。

图5-3　按产品和服务划分的部门化组织图示

3.按地域划分

这是活动区域分散在不同地区的组织普遍采用的划分部门方法。主要是将某个地区或区域内的业务集中起来，委派相应的管理者，形成区域性部门（如图5-4所示）。优点是：有利于鼓励地方参与决策，调动各个地区积极性；促进地区活动协调；降低运输成本，缩短交货时间。缺点是：机构设置重复使得费用增大，总部最高主管对地方控制难度较大。

图5-4　按地域划分的部门化组织图示

4.按顾客划分

许多组织按照自己服务的顾客来划分部门。它是将与某类特定顾客有关的各种活动集中起来的基础上划分部门的方法（如图5-5所示）。优点是：重视顾客的需要，增加顾客的满意度。缺点是：难以明确地对顾客进行区分，不能避免顾客需求转移，造成产品或服务结构不合理。

图5-5　按顾客划分的部门化组织图示

5.按流程划分

它是组织按照工作或业务流程来组织业务活动，使各项工作活动沿着产品或服务的过程顺序来组织（如图5-6所示）。优点是：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长；便于设备维修和材料供应。缺点是：权责相对集中；容易强调部门利益而忽视整体目标。(www.xing528.com)

图5-6　按流程划分的部门化组织图示

三、组织结构的基本模式

在对组织结构进行设计时，有一些通用的组织结构设计方案，供管理者从中选择。这些组织结构的基本模式包括以下几类。

1.直线型组织结构

直线型组织结构也称为简单结构，是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式（如图5-7所示）。其特点是职权和命令的流向成一条直线，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，并只向一个上级报告，低度部门化、管理幅度宽。优点是快速灵活，责权清晰，便于统一指挥，维持成本低。缺点是管理幅度太大，缺乏横向协调渠道，过于依赖于组织领导，使领导陷入日常行政事务中。直线制组织结构适用于小规模企业，业务单一，任务稳定，且管理者的素质较高。当组织成长后，组织的成员不断增多，结构通常会变成更具有专门化和正规化的特征。

图5-7　直线型组织结构图示

2.职能型组织结构

职能型组织结构是按照职能划分部门的方式建立起来的（如图5-8所示）。它的特点是按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，下级要同时听从上级领导和上级职能部门的指挥。其优点是结构分工明确，有利于发挥职能专业化优势，产生规模经济。缺点在于追求职能目标会导致管理者忽视组织整体目标，过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合；违背了统一领导的原则，出现多头领导，造成权责不清。例如露华浓公司就是按照生产、经营、财务、人力资源和产品研究开发几项职能来组织的。

图5-8　职能型组织结构图示

3.事业部型结构

事业部型结构又称分部型结构或M型结构，是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构（如图5-9所示）。它是在产品部门化基础上建立起来的。组织最高层领导下设多个事业部，每个事业部有各自独立的产品市场、独立责任和利益，公司总部通常扮演外部监管者角色，协调和控制各事业部的活动。这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式，其主要特点是集中政策指

图5-9　事业部型结构图示

导下的分散经营。优点是强调结果，组织高层领导摆脱了日常事务，便于集中精力做好战略决策和长远规划；组织高层与事业部的责、权、利划分明确，提高管理的灵活性和适应性。缺点是机构重复，活动和资源重复配置导致成本上升、效率下降；事业部间的协调困难，本位主义严重，可能出现架空高层领导的现象。

4.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是由纵横两套系统组成的矩阵结构，一套是纵向的按职能部门化建立的管理系统；另一套是横向的按产品或项目部门化建立的管理系统（如图5-10所示）。在这个矩阵组织中，每一个员工既属于纵向的职能单位，又属于一个或几个横向的产品单位或项目单位，即在直线职能型基础上，再增加一条横向的领导关系。它的特点是打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至更多部门。

图5-10　矩阵型组织结构

其优点是具有较强的流动性和灵活性；不同背景、不同专业知识组成的项目人员为某一个产品或项目共同工作，专业人员和专业设备得到充分利用；能够克服职能部门各自为政的问题，加强部门间的横向联系；有利于高层主管实施分权管理，将主要注意力集中在重大的战略问题上。其缺点在于纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管间容易产生冲突和相互推诿，双方会为争取有限的组织资源或权力发生矛盾，组织关系复杂；员工的任务分配不明确，权责不统一。该种组织结构适应于外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。

5.团队组织

所谓团队是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。团队组织包括临时性团队和永久性团队等方式。项目团队是组织中最常见的团队类型，项目团队是为了完成某个特定的业务目标，在一段时间内组建的跨职能团队，在经过特定时间或完成预定任务后，团队解散，员工回到所属的职能部门。项目团队是一种富有流动性和灵活性的组织设计，由于没有职能部门划分和刻板组织层级限制，项目团队避免了决策和采取行动迟缓的问题。但是，项目团队都是一种临时性存在，一旦团队解散，其在项目运行过程中形成的知识就会丢失。组织需要采取多种弥补方式，例如编制过程文件、分派关键雇员在涉及同一过程的多个项目团队中工作等。

6.网络型结构

网络型结构是一种新的组织形式。主要是将企业内部的各项工作（例如生产、销售、财务等），通过承包合同外包给不同的专门企业去承担，总公司只保留有限职员，用以制定政策和协调各承包公司的关系。这种组织形式也被称为模块组织，广泛应用于生产型的组织中。这种组织结果可以减少组织的运营成本，组织结构简单，具有较强的应变能力，有益于企业集中精力做自己做得最好的业务，把其他业务外包给其他做得最好的企业。缺点在于总公司对其他承包企业的控制能力有限。

7.虚拟组织

虚拟组织由少量核心专职人员构成，组织根据项目工作的需要临时雇佣外部专家，其运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。

8.无边界组织

无边界组织是指组织的横向的（工作部门化）、纵向的（组织层级）和外部的边界不受某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。它由通用公司前任董事会主席杰克·韦尔奇首先提出，力图消除通用公司内部的纵向和横向边界，并打破公司与客户、供应商的外部边界障碍。实际操作中，管理者可以借助虚拟或网络的结构设计消除这些边界。