战略管理：宗旨、目标与实施控制

第四节　战略管理

一、战略管理的含义与特点

战略（strategy）一词源自希腊语“strategos”，意思是“将军指挥军队的艺术”。20世纪60年代以来，战略思想开始从军事领域延伸到政治、经济等领域，泛指重大的甚至可能对全局产生决定性影响的谋划。战略管理是指组织依据使命及所面临的内外部环境，设定组织战略目标，推动目标付诸实施，并在实施过程中予以控制的动态管理过程。

战略管理（strategy management）的特点体现在以下方面。

1.全局性

战略管理是以组织的全局为对象，它的着眼点是组织全局的发展和组织的总体行动。而且，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，还包含将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。

2.动态性

战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

3.适应性

战略的生命力在于是否与组织所处的环境紧密结合，背离了组织环境的实际，战略就一定会失败。因此，战略管理必须科学分析与准确把握组织的内外部环境，并根据组织内部条件和外部环境的变化适时调整，化劣势为优势，不断寻求新的发展机遇。

二、战略管理过程

战略管理过程是一个战略计划制订、实施和评估的过程（如图4-5所示）。

图4-5　战略管理过程

1.确定组织当前的宗旨、目标

确定组织宗旨是战略管理的起点。每个组织都有一个宗旨。它规定了组织的目的，回答了“我们到底从事的是什么事业”？宗旨表明组织是干什么的，应该干什么。宗旨体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。

目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标网络。

2.分析环境

环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。

外部环境可以分为一般外部环境和产业环境。一般外部环境主要包括组织所处国家的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等。按照美国战略管理学家迈克尔·波特的观点，产业环境可以从供应商、现有竞争对手、潜在进入者、用户、替代产品生产五个方面来进行分析。

每个管理者都需要分析它所处的环境，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

3.发现机会和威胁

分析了环境之后，管理者需要评估有哪些机会可以利用，以及组织可能面临哪些威胁，捕捉良机，作出正确决策。但是，值得注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。

4.分析组织的资源

这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的资金状况、公众对组织的看法等。

5.识别优势和劣势

分析组织资源的目的是使管理者认识到本组织在资源方面的限制条件，并能识别出组织与众不同的能力。即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。(www.xing528.com)

6.重新评价组织的宗旨和目标

将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为SWOT分析（SWOT analysis）。它对组织的优势、劣势、机会、威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。

按照SWOT分析和识别组织的机会的需求，最高管理者需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，最高管理者则应着手制定战略。

7.制定战略

高层管理者需要在公司层、事业层、职能层三个层次上分别开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，使得这三个层次的战略能够形成很好的一体化网络，更好地利用组织的资源和充分利用环境的机会。

8.实施战略

战略制定出来后，必须得到实施。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的组织战略实施才是组织战略目标顺利实现的保证。实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略需求的人力资源体系，以及设计相应的控制系统来确保战略的落实。此外，如果组织战略制定得并不完善，在战略实施中能够克服原有战略的不足，也有可能实现战略的成功。

9.评价结果

战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即评估战略的有效性。当内、外部环境发生改变时，要及时调整战略，使其能够满足组织的要求。这一阶段涉及管理的控制过程。

三、战略实施模式

1.命令指挥型

高层管理者确定企业战略，并指挥中下层管理人员组织实施，其自身不直接介入战略实施过程。适用于发展平稳的小型企业。

优点：战略实施可以较好地体现高层意图。

缺点：员工在实施中处于被动地位，会导致员工缺少对战略的认同。

2.变革型

高层管理者不仅参与制订战略，而且参与变革企业内部管理系统来推动战略实施。适用于相对稳定的小型企业。

优点：有助于实现难度较大的战略目标。

缺点：不利于员工积极性的发挥；在动荡的环境中，作用有限。

3.合作型

高层管理者发动和启发各级管理者参与制订和实施战略，在整个过程中充当协调员的角色。该模式具有一定的普遍适用性。

优点：有助于各级管理者为实施战略开展自主管理。

缺点：资源可能向善于表达的部门倾斜。

4.文化型

让基层的一般员工参与战略制订与实施。

优点：员工易对企业文化形成较强的认同感。

缺点：对员工综合素质要求较高。

5.内部自主增长型

高层管理者鼓励中下层管理人员制订与实施各自的战略。高层管理者一般不干预管理人员制订与实施各自的战略。该模式在大型多元化经营企业中使用较多。