制订计划的步骤优化方法

第二节　制订计划的步骤

计划是一个由若干相互衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程，虽然按照不同标准，可以把计划划分为不同类型，但管理人员在编制和制订计划时，实质都遵循相同的逻辑和步骤。这一过程可以大致分为制定目标；分析环境，预测未来；设计与评价方案；选择方案；制定预算等五个步骤（如图4-2所示）。

图4-2　制订计划的步骤

一、制定目标

计划的第一步就是要为组织确立目标。目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。目标要说明预期的成果，将要做的工作有哪些，重点应放在哪里，必须完成哪些任务，等等。组织的总目标是所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的目标必须反映总目标的要求。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。

图4-3　目标体系的模式

二、分析环境，预测未来

在确立的组织的目标后，制订计划的前提是认清组织的内外部环境。内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会和威胁，还要研究环境、对手和自身随时间的变化。

由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切实际，而且也是不经济的。所以，所要确定的计划前提必须限于关键性的、对计划的实施影响最大的那些因素。

三、设计与评价方案

“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。管理者需要努力找出实现目标的各种可能途径。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

在设计了多项计划方案后，需要考察各个方案的优缺点，根据计划的前提条件和计划目标来分析和评价各种方案，权衡它们的轻重优劣。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。有的看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；有的看起来可能获利较少，但是风险较小；而另外方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。

由于备选方案多，而且有大量的可变因素和限制条件，评价备选方案的工作是非常复杂的，除了需要依靠管理者的经验和判断外，还要借助于运筹学、数学方法和计算机技术等手段来进行评价。

评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。

四、选择方案

在以上几个步骤基础上，需要进行决策或决断。这是决策的实质性阶段。管理者需要依据自己的经验，或者通过对备选方案进行试验，或者对方案进行分析研究来做出选择。如果同时有两个以上可取方案，就必须确定出首先采用哪个方案，将其他方案进行细化和完善，以作为后备方案。

此外，在选定一个基本的计划方案后，还需要围绕基本计划来制定一系列支持计划来辅助基本计划的实施。例如，当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。

五、制定预算

在作出决策和确定计划后，最后一步是将计划方案转化为预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确；另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。这种数字化形式的对预期结果的表示，可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可能是非财务方面的，如材料、产量、工时等方面的预算。由于预算既是汇总各类计划的工具，也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算常被看成是一种重要的控制手段。(www.xing528.com)

在选择拟定可供选择的各种计划方案时，常用的方法可分为定性决策法和定量决策法。定性决策法是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。主要有：德尔菲法、头脑风暴法等。

1.德尔菲法

德尔菲法（Delphi technique）是一种定性预测方法，在20世纪40年代由赫尔姆（Olaf Helmer）和达尔克（Norman Dalkey）首创，经过戈登（T.J.Gordon）和美国兰德公司（RAND corporation）进一步发展成为一种利用群体智慧预测未来的方法。1946年美国兰德公司首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家的军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等领域。德尔菲法的具体实施步骤如下。

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后由专家做书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

（6）对专家的意见进行综合处理。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。

（7）以上过程可以重复数次，当专家们的意见交流开始形成一致的看法时，此看法即成为可以接受的预测。

德尔菲法的优点是能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；同时能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。但其主要缺点是缺点过程比较复杂，花费时间较长。

2.头脑风暴法

头脑风暴法（brain-storming）是美国学者奥斯本（Alex Faickney Osborn，1888—1966）于1939年首创的集体决策方法，又称“思维共振法”。这种方法是通过集体讨论，引起“思维共振”，鼓励进行创造性思维，以收集新设想并形成独创性方案。

采用头脑风暴法应遵守如下原则。

（1）庭外判决原则，即各种观念的评判必须放到后一阶段。

（2）欢迎各抒己见，即创造自由发表意见的气氛，鼓励参加者能解除思想顾虑，提出的想法越不切实际越好，思路越广越新则越好。

（3）要求数量，即设想的方案数量越多越好。

（4）寻求对他人的设想取长补短和改进，即参与者除了提出他们自己的意见外，可以对别人的意见提出修正办法或使两种或几种意见彼此结合的办法。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成。

（1）预测学领域的专家。

（2）专业领域的专家。

（3）专业领域的高级专家。

（4）具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的领导工作最好应委托给预测学家担任，因为预测学家熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法。当所论及问题涉及的专业面较窄时，领导工作则应邀请精通所论及问题的专家与预测学家共同担任。