管理者道德与职业道德发展的关系

第四节　管理道德

一、管理道德的内涵

道德是人们共同生活及行为的准则与规范。道德作为一种社会意识形态，受生产关系、社会舆论、传统习惯的影响。不同时期、不同阶级往往拥有不同的道德观。道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。管理道德是一种特殊的职业道德。

管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。作为一种特殊的职业道德规范，管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理者行为正确与否的一种价值标准。管理道德包括以下两个层次。

一是管理者个人的职业道德，体现了管理者个人利益与企业利益之间的关系。在现代社会，股份制企业的所有权、法人财产权与管理权是相分离的，管理者在接受所有者委托代理管理的过程中，存在着道德风险的问题。道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时，可能会做出不利于他人的行动。如领取年薪制的经理人可能会存在着对追求公司利润最大化的内在动力不足的问题，利欲熏心、贪污挪用、化公为私等行为的出现，会严重影响股东的投资收益权。

二是管理者的组织身份要求的管理道德，体现了企业利益与利益相关者利益之间的关系。如对环境造成污染的公司，其管理者如果无视环境污染问题，只追求公司经济绩效的提升，推动了公司经济目标的实现，却损害了社会的公共利益。再如虚假广告宣传、偷税漏税等都反映了管理道德的缺失。

二、管理道德观

管理道德观大致可分为个人主义观、功利主义观、道德权利观和公正理论观四类（如图3-2所示）。

图3-2　四种道德行为观

资料来源：〔美〕约翰·R·舍默霍恩：《管理学》（第8版），周阳译，中国人民大学出版社2011年版，第45页。

（一）个人主义观

个人主义道德价值观主张一切价值均以个人为中心，强调个人权利、个人价值、个人平等和个人自由，建立在对自我利益的满足基础之上。维护个人的正当合法权益是社会进步的表现，但对个人权利的追求不能建立在牺牲他人或集体利益的基础之上，否则就会成为有悖道德的行为。

（二）功利主义观

功利主义观用结果来衡量活动或决策的好坏。功利主义的目标是为大多数人提供最大的利益。按照这种观点，管理者可能认为解雇工人是正当的，因为这将增加企业利润，并使余下工人的工资和股东的红利得到提升。这种观点鼓励提高效率和生产力，且符合利润最大化目标，但可能牺牲少数人的利益，造成资源的不合理配置。

（三）道德权利观

道德权利观，即应当尊重和保护员工个人的各种权利，包括言论自由、隐私权等法律规定的权利。这种观点有利于保护一部分人的基本权利，但可能在组织内形成一种墨守成规的工作气氛，阻碍效率和生产率的提高。而且，在保护一部分人的权利时，如何做到不损害另一部分人的权利是较难解决的问题。

（四）公正理论观

公正理论观认为，管理者在作出管理决策时，要平等地对待每个人，公平、公正地分配利益和实施管理。这种观点有利于保护弱势群体，但也有可能会助长降低效率的权利观。

在现代社会，多数企业持有功利主义观，强调在追求自身利润最大化的过程中，在为社会其他成员谋求最大利益。但近年来对道德权利观和公正理论观的强调逐渐成为新趋势。与按照功利主义观制定决策相比，在按照道德权利观和公正理论观来制定决策时，管理者面临更大的伦理困境，这是现代管理者面临的巨大挑战之一。

三、影响管理道德的因素

影响管理道德主要的因素有道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题强度等五个方面。

（一）道德发展阶段

美国心理学家劳伦斯·柯尔伯格（Lawrence Kohlberg，1927—1978）的研究表明，道德发展存在三个层次，每一层次包含两个阶段，如表3-1所示。柯尔伯格认为，道德判断作为道德行为的基础，每一阶段都比前一阶段对伦理困境的回应更为适当。在每一个相继的阶段上，个人的道德判断变得越来越不依赖外界的影响。

表3-1　道德发展阶段

续　表

前惯例层次包括道德发展的第一阶段和第二阶段。在这一层次，个人表现出利己主义倾向。只有当出现和自己利害相关的问题时，才作出道德判断，并按照对自己有利的方式采取行动。

惯例层次包括第三和第四个道德发展阶段。在这一层次，习俗、惯例对人们的道德判断产生重要影响。在第三阶段，人们会关注其他人赞成或反对的态度，努力与周围社会角色保持和谐一致。在第四阶段，人们通过履行自己赞同的义务维护传统秩序。

原则层次包括道德发展的第五阶段和第六阶段。在这一层次，在进行道德判断时，个人观点置于社会观点之前。人们可能会去支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见，也不管其是否与社会的准则一致。(www.xing528.com)

研究显示，人们是以前后衔接的方式通过六个道德发展阶段的，不可能跳跃式地前进。而且，在发展的过程中，可能会停止在任何一个阶段上。大部分成年人处于第四阶段。对于管理者而言，达到的阶段越高就越倾向于采取符合道德的行为。

（二）个人特征

自我强度和控制中心是影响人们作出道德判断和道德行为的两种重要的个性变量。

自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。换而言之，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者，将在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。

控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人，认为自己可以控制自己的命运；而具有外在控制中心的人，则认为事情的发展全凭运气和机会。从道德的观点来看，具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人，则更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。具有内在控制中心的管理者比具有外在控制中心的管理者，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。

（三）结构变量

组织结构设计的状况会对管理者的道德判断和道德行为产生影响。明确合理的组织结构可以为管理者提供强有力的指导，模糊不清的组织结构只会给管理者制造困惑。因此，减少组织结构设计的模糊性，有助于改善管理者的道德行为。包括制定正式的规则制度，对职务权限和岗位职责进行清晰的界定，发布明文规定的道德准则，都可以促进人们道德判断和道德行为的一致性。

（四）组织文化

组织文化具有道德属性，组织文化的内容会影响人们的道德行为。研究显示，高道德标准来自高风险承受力、高度控制并对冲突高度宽容的组织文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和革新，将意识到不道德的行为，并对他们认为不现实的或不喜欢的期望或需要自由地进行公开挑战。

强文化比弱文化对管理者的影响更大。强文化是遵循事物规律的文化，弱文化是依赖强者的道德期望破格获取的文化，也是期望救主的文化。强文化支持高道德标准，会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。而在弱文化环境中，管理者更可能以亚文化规范作为行为的指南，工作群体和部门准则将强烈影响弱文化组织中的道德行为。

（五）问题强度

问题强度是指道德问题本身即违反道德会造成什么样的影响，与问题强度有关的六个特征如下。

（1）某种道德行为的受害者或受益者受到多大程度的伤害或利益？

（2）多少舆论认为这种行为是邪恶的或善良的？

（3）行为实际发生和将会引起可预见的危害或利益的可能性有多大？

（4）该行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久？

（5）你觉得在社会、心理或物质上与该种邪恶或有益行为的受害者或受益者有多么接近？

（6）道德行为对有关人员的集中作用有多大？

根据以上原则，如果道德问题使受害者受到的伤害越大，舆论对其邪恶的谴责力度越强，行为实际发生造成的危害越大，后果在时间上越直接，人们在心理上与受害者越接近，受害的相关人员越集中，则问题的强度就越大。总的来说，这六个特征决定了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，管理者更倾向于采取道德的行为。

四、提升管理道德的有效途径

管理道德是企业管理的重要组成部分，组织可以采取多种措施来提高管理者的管理道德。

1.加强组织文化建设

组织文化是管理中的无形要素。在组织文化建设过程中，应结合组织自身的特点及行业的特点，构建适合组织的道德文化，据此培养和提高员工的文化素养和道德水平，使其树立正确的人生观和价值观，增强组织凝聚力。

2.选拔高素质的管理者

组织在选择雇员时应当把好道德规范关，通过审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等方式，详细了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强化和控制中心等状况，将道德素质较低的求职者淘汰掉。

3.确立组织道德准则

道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。组织应制定明确的道德准则，引导员工形成和遵守正确的行为规范。道德准则应根据组织的具体情况而制定，并应进行持续的改进。管理者对道德准则的态度以及对违反准则者采取的处理措施，对道德准则的实施效果有着重要影响。

4.设定合理的工作目标

管理者应为员工设定明确而合理的目标。如果目标对员工的要求不现实，即使目标是明确的，也容易产生道德问题。在过高的目标压力下，员工极易采取违反道德规范的态度和做法。明确而合理的目标可以减少员工的迷惑，使之受到激励而不是惩罚。

5.进行道德教育

组织可通过开设研修班、组织专题讨论等多种形式，帮助员工提高道德意识和道德素质，从而改变其道德行为。道德教育不应该是说教式的，应通过互动、民主的培训方式，调动员工参与道德教育的积极性。

6.建立综合绩效评估机制

不能将员工的经济成果作为衡量绩效的全部标准，对结果的过分关注会导致手段的滥用。在绩效评估过程中必须考虑道德因素，即不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。

7.建立道德保障机制

组织应将良好的道德教育机制和健全的道德保障机制相结合，建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或者谴责践踏道德准则的人。