管理理论新思潮的优化与改进

第五节　管理理论新思潮

一、企业战略管理

企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。70年代是企业战略管理的盛行时期，在80年代曾一度受到冷落，但在90年代又重新受到人们的重视。

（一）钱德勒的战略管理理论

20世纪60年代初，美国著名管理学家艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler，1918—2007）在《战略与结构：工业企业史的考证》（Strategy and Structure：Chapters in the History of the American Industrial Enterprise）一书中，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，并提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。钱德勒被公认为是研究环境、战略、组织结构之间关系理论的第一位企业战略专家。

（二）安索夫的战略管理理论

伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff，1918—2002）在1976年出版的《从战略规划到战略管理》（From Strategic Planning to Strategic Management）一书，标志着现代战略管理理论体系的形成。在这本书中第一次提出“战略管理”一词。安索夫也由此被称为战略管理的鼻祖。安索夫指出，战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。也就是说，战略管理不仅仅是制定企业战略，还应当具有战略的实施、评价、控制、调整等多种功能。一般来讲，企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程。该过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等组成。

（三）波特的战略管理理论

迈克尔·波特（Michael Porter，1947—　）是哈佛大学商学研究院著名教授，曾在1983年被任命为美国产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论，被称为竞争战略之父。波特的著作《竞争策略》（Competitive Strategy）《、竞争优势》（Competitive Advantage）和《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）被称为竞争优势三部曲。

波特认为，企业在制订竞争战略时，要考虑五种力量：（1）新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要作出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被瓜分）；（2）替代品的威胁；（3）买方讨价还价的力量（利润的升降）；（4）供应商讨价还价的力量（影响成本和利润）；（5）现有竞争者的对抗力（营销、广告等策略）。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。

二、学习型组织

彼得·圣吉（Peter M.Senge，1947—　）是美国麻省理工大学斯隆管理学院的资深教授，也是国际组织学习协会（Society for Organizational Learning，SOL）的创始人、主席。彼得·圣吉致力于研究学习型组织管理的实践与理论，在1990年出版了著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization），在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮，也由此被称为“当代最杰出的新管理大师”。

圣吉在书中以青蛙受外部热刺激的反应为例，形象地说明了企业面对外部环境的变化要能作出及时反应的必要性。他指出如果将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试图跳出来。但是如果把青蛙放人温水中，将水慢慢加热，青蛙将待着不动，但在温度缓慢升高时，青蛙变得愈来愈虚弱，直到最后无法动弹。圣吉分析，青蛙之所以会惨遭厄运，是因为青蛙的内部感官只能感应出环境的激烈变化，而对缓慢的环境变化却不能作出反应，以至于最后无力作出反应。在现实中许多企业遭受了和青蛙相似的厄运。如1970年名列“500家大企业”排行榜的公司，到20世纪80年代已有1/3销声匿迹。因此，如果企业面对环境的缓慢变化无动于衷，最后极可能因为不能适应新的环境而被淘汰。为了避免这种情况发生，圣吉认为20世纪末至21世纪的成功企业应是一种“学习型组织”。所谓学习型组织，就是组织成员能面对环境变化所产生的新问题进行自主学习和修炼，以便能及时察觉管理中的问题，及时作出反应，确立持续发展的机制，在竞争中立于不败之地^[3]。

圣吉归纳出学习型组织的五项修炼技能，包括以下五个方面。

1.系统思考

系统思考（system thinking）是五项修炼的核心。系统思考要求在进行思考时要有整体、系统、动态的观点。圣吉认为，系统思考可以帮助组织成员认清环境与企业变化的整个形态，确定根据形态变化作出反应的方案。

2.自我超越

自我超越（personal mastery）是五项修炼的基础。自我超越旨在突破各种现实制约因素，实现发展目标。自我超越赋予组织及组织成员以新的使命。自我超越的实现需要建立组织和个人愿景，并明确愿景与现实的差距及今后的发展趋向，从现实出发寻求超越自我的发展动力，不断提高超越自我的能力。

3.改善心智模式

心智模式（improving mental models）是一种思维方法，它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动。不同的人具有不同的心智模式。反思自己的心智模式和探索他人的心智模式是改善心智模式的重要方法。

4.建立共同愿景

愿景（vision）是未来的景象、对未来的愿望。共同愿景是组织成员对组织未来发展的共同目标接受的愿望。建立共同愿景（building shared vision）的主要目的是培养组织成员的工作主动性和奉献精神，并将组织目标有效地转化为组织成员的个人奋斗目标。建立共同愿景的关键是加强组织内的沟通与交流，有效协调和解决组织成员的冲突和分歧，使组织成员逐渐明确和理解组织的发展理念和长远目标，从而为实现共同愿景而一起努力。

5.团队学习

团队学习（team learning）是在“共同愿景”、“自我超越”基础上的修炼，其目的是通过开放型的交流，发展团体合作关系，利用集体优势，提高组织及成员对外界迅速反应、实现组织目标的能力。

知识链接

以下是五位企业首席执行官（简称CEO）看待成功、困境及处理各种企业发展偏差的经验。

1.Steve Ballmer（CEO，Microsoft微软）(www.xing528.com)

勇往直前。“第一，首要是好的意念；第二，注满热忱；第三，坚韧不拔及锐不可当。微软公司诞生于Bill Gates和Paul Allen当初想人所未想的一个好意念。”

2.Alan Mulally（CEO，Ford福特）

在困境中自强，幸运会眷顾无畏者。要说过去几年汽车行业不景气，似乎过于轻描淡写。福特，及其竞争者，同样曾经陷入困境。不过如今，果敢前进和精明谈判使福特公司不仅能够生存，而且能够盈利。

3.Mark Pincus（CEO，Zynga社交游戏公司）

越简单越好。在这样一个人们推崇更大、更快、更华丽的世界中，Zynga为大众保留了一片简单娱乐的天地。基于Facebook平台的低技术含量的游戏，无疑在美国民众中掀起热潮。

4.Larry Page（CEO，Google谷歌）

了解自身不足；避免过分自负。当Larry Page和Sergey Brin建立谷歌的时候，已意识到他们的组合并不一定与顶尖CEO的所带来的价值相匹配。因此，他们聘请资深技术顾问Eric Schmidt，实行“成人监督”管理谷歌庞大的集团。

5.Mark Zuckerberg（CEO，Facebook脸谱）

高瞻远瞩，不追求一时成功。曾经有过多次，Zuckerberg可以卖掉他的社交媒体大赚一笔。但是他搁置了，因为他相信未来有更好的机遇。结果他是明智的。许多分析师认为Facebook市场价值高达1000亿美元。

（资料来源：Joe Mont-The Street，《5个CEO的人生课堂》，译言网，http://article.yeeyan.org/view/240245/208304，最后浏览日期：2012年9月10日。）

三、企业再造

企业再造（corporation re-engineering），又称为“公司再造”或“企业业务流程重组”（business process re-engineering，BPR），是指以工作流程为中心，对企业的经营、管理及运作方式进行根本性的再思考和关键性的再设计。“企业再造”这一概念源于美国著名管理专家迈克尔·哈默（Micheal Hammer，1948—2008）与詹姆斯·昌佩（James Champy，1942—　）于1993年合著的《再造公司——企业革命宣言》（Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution）一书，后来成为关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

企业再造被认为是继全面质量管理后的第二次管理革命。企业再造过程涉及两个方面，即对过去流程的再认识和新流程的设计。企业再造的要点是，以信息系统（information system，IS）、信息技术（information technology，IT）和全面质量管理（total quality management，TQM）等为手段，以客户中长期需求为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质性作用的环节和过程（nonvalue-added content），建立起科学的组织结构和业务流程，使企业的生产、产品质量、技术创新和经营规模都发生质的变化，在获取最佳效益的基础上提高企业在全球经济一体化中的竞争能力。企业再造的目的在于通过变革业务流程，保证企业实现最低的成本、高质量的产品和优质的服务，提高企业竞争力，在竞争中战胜对手，赢得市场和发展的机会。

四、知识管理

知识管理（knowledge management，KM）就是关于实现知识共享，利用集体智慧提高企业的应变和创新能力的一种新兴管理思潮和管理方法。美国微软公司的董事长比尔·盖茨（Bill Gates，1955—　）在1999年撰写的《未来时速》（Business ＠ the Speed of Thought）一书中指出，知识管理是搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息的过程。美国生产力和质量中心（American Productivity ＆ Quality Center，APQC）认为，知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。

企业知识管理的内容主要包括建立知识库，促进员工的知识交流，建立尊重知识的内部环境，把知识作为资产来管理等。知识管理的目标是通过将知识与产品相结合以及通过知识的运用提高决策水平和解决问题的效率，最终实现组织经济效益的最大化。企业员工通过知识管理可以扩大知识范围，掌握知识交流的技能等。企业知识管理实施的五个步骤如下。

1.认知

认知作为实施知识管理的第一步，旨在统一企业对知识管理的认知，明确知识管理的意义，评估知识管理的现状，以及确定知识管理实施的正确方向。在认知阶段，应对企业中高层进行知识管理认知，使高层管理者对知识管理的推广给予充分的重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在组织中的顺利推进。认知阶段可邀请外部的培训、咨询机构参与，以更好地了解业界标杆企业的做法，并选择适宜的实施方案。

2.规划

依据企业的现状和需求，制定详细的规划是确保知识管理实施效果的重要环节。在制订规划时，应注意将知识管理与企业的实际情况、战略目标、管理制度，以及基础的业务流程相结合，建立适合企业自身特点的实践形式。组织的中高层应积极参与规划阶段，统一认识，共同确定知识管理实施的解决方案。

3.试点

试点阶段的主要工作是按照规划选取部门或流程进行知识管理实践，并结合试点中出现的问题进行修正。此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

4.推广和支持

经过知识管理试点部门的实践，在不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将在企业内得到大规模的推广。知识管理的推广和支持可通过初步建立知识管理制度初步建立，全面运用知识管理系统来实现。

5.制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。在这一阶段，需要把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变成企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。